Принципы и цели систем визуального управления. Визуальное управление в бережливом производстве

Сущность и значение визуального управления

Применение визуального управления в системе бережливого производства дает возможность достичь следующие 2 важные цели:

непрерывно владеть ситуацией на рабочем месте, наблюдать за происходящим и сделать проблемы наглядными, видимыми
сделать гораздо более ясными задачи по улучшению (например, установить визуальные целевые показатели, сделав, при этом, видимыми как цели, так и текущие результаты)

В контексте системы бережливого производства визуальное управление можно осуществлять следующими 3 способами:

при помощи индикаторов (ключевых показателей)
с помощью фото
при помощи разметки.

Индикаторы в визуальном управлении

Замечание 1

Они представляют собой таблицу или график, на которых иллюстрируются заданные и фактические значения показателей (таких как, в частности: количество ошибок, выработка и т. д.). Ключевые показатели (или индикаторы) обычно размещают на информационных досках, находящихся обычно на каждом из участков.

В самом начале смены менеджер может собрать всех работников на несколько минут, для того чтобы обратить их внимание на достигнутые за прошлую смену значения показателей (результаты) по каждому из сотрудников. При этом, делается акцент на причинах успеха тех, кто продемонстрировал наилучшие результаты. Обязательно также выясняются причины неудач работников, показавших невысокие результаты (а точнее – результата, которые ниже ожидаемых). Непременно даются рекомендации по использованию передового опыта, а также по следованию имеющимся стандартам. По окончании смены дается несколько минут для приведения рабочего места в порядок. За это время менеджер на информационной доске отмечает достигнутые за смену результаты.

Фотографии, разметка

Довольно простым решением для эффективной визуализации является фото рабочего места, стеллажа и т. д. Так, к примеру, если в офисном шкафу папки расположены стандартизовано (и, при этом, имеется фото «идеального варианта»), то отсутствие какой-нибудь из папок тут же окажется заметным. Наличие полоски на каждой папке дает возможность разместить их в необходимом и оптимальном порядке.

Разметка предназначена для того, чтобы видеть то, как должны перемещаться материальные потоки, где должно находиться оборудование и т.д. Четко отмеченные и разграниченные места (к примеру, для тележек или ящиков на складе) дают возможность не расходовать время на постоянный их поиск.

Во многих фирмах для классификации уже упакованного товара и для последующей отгрузки по разным точкам применяется цветной скотч (его применение в производственном процессе также можно смело отнести к категории «визуальное управление»).

Информационная доска

При размещении сведений на доске необходимо стараться избежать лишней информации. Это далеко не всегда является простой задачей, потому как в большинстве случаев информация довольно разнообразна), но все же, необходимо стараться отображать лишь ту, которая наиболее необходима на данном участке, например:

показатели исполнения (результаты работы за определенный период, в количественном выражении), которые служат основой для периодического собрания работников
показатели производительности (проблемы качества, фактическая выработка по сравнению с плановой и т.д.; подобного рода информация, в основном, служит основой для ежедневной «пятиминутки»
общая информация (объявления, распоряжения и т.д.).

Замечание 2

Всегда следует стараться отсеивать ненужную и неактуальную информацию, а также не перегружать ее изобилием показателей. Сама же информация должна быть размещена в наиболее легкодоступных местах и быть понятной без излишних разъяснений и комментариев.

это комплексный подход, позволяющий фокусироваться на достижении результатов и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям включает:

каскадирование и четкую формулировку целей с верхнего уровня до уровня исполнителей;
текущий контроль за результатами и их оценку;
обратную связь и корректирующие действия;
понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда, и, как следствие, сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей;
постоянную обратную связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников и подразделений;
визуальный менеджмент – это подход, который обеспечивает деятельность простыми наглядными сигналами для быстрого реагирования на меняющиеся условия и обстоятельства.

Какие показатели использовать для визуализации?

Система управления должна обеспечивать каскадирование целей руководителя до каждого сотрудника. Это обеспечивает фокус каждого сотрудника на исполнении приоритетных задач и достижении приоритетных показателей. Цели каждого сотрудника должны быть привязаны к целям вышестоящего руководителя. Цели каждого руководителя должны полностью декомпозироваться на цели подчиненных сотрудников.

Примером регулярных встреч являются утренние летучки. Для подведения итогов дня и снятия эмоционального напряжения летучки также могут проводиться в конце рабочего дня.

Использование досок визуализации для отражения КПЭ

Доски визуализации служат:

для визуализации количественных показателей;
для коммуникации текущих целей подразделения;
для визуализации текущих проблем и ответственных за их разрешение;
подачи предложений по улучшению работы подразделения (кайдзен).

Доски визуализации являются эффективным инструментом управления результативностью каждого сотрудника и всего подразделения.

Основные принципы МВО (Management by Objectives)	Описание
Иерархическая соподчиненность целей	Из более общих целей формулируются более локальные
Цикличность	Любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ – планирование – реализация – оценка и контроль», который повторяется многократно
Обратная связь	Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие
Конкретность и измеримость целей	Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить
Регулярность и постоянство работы по целям	Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения и разрабатываются цели на следующий период
Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов	Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой
Принцип участия	В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала
Принцип холизма	Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция – между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи

Помимо мотивации сотрудников и стимулирования здоровой конкуренции Доска позволяет сотрудникам видеть декомпозицию целей подразделения на индивидуальные цели, а также позволяет руководителю отслеживать динамику показателей.

Доска визуализации — фото

Управленческие показатели и их влияние на KPI — управление по целям

Система управленческих показателей подразделения определяет:

перечень управленческих показателей;
способ (технологическую карту) сбора информации и расчета показателей;
взаимосвязь показателей;
ответственных за сбор и обновление показателей;
регулярность обновления;
требуемую глубину, доступную для детального анализа показателей;
метод представления информации.

Система управленческих показателей должна быть взаимоувязана с целями подразделения (КПЭ, ППР) и позволять осуществлять как оперативное, так и среднесрочное управление, основываясь на количественных показателях.

Требуется включение показателей по процессам и инновационной деятельности подразделения в систему.

Видео — Использование визуального менеджмента. Визуальный менеджмент и управление целями

Новая серия . Эта часть посвящена визуальному менеджменту . В видеоролике дано определение, приводятся примеры, рассказывается, на какие вопросы может давать ответы визуальный менеджмент, с помощью каких инструментов и в какой последовательности следует внедрять визуальный менеджмент. Смотрите.

Визуальный менеджмент — это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Как выглядит производство в «обычном состоянии»?

Глядя на тот или иной цех очень сложно определить, что в нем происходит, и что должно происходить. Попробуйте рассмотреть эту фотографию и ответить на следующие вопросы:

Сколько здесь должно работать человек?
Сколько они должны выпустить продукции?
Сколько заготовлено задела на сборку разными бригадами?
Сколько тут ненужного оборудования?
И сколько сделано брака?

На эти вопросы очень сложно ответить в данной ситуации, потому что глазу не за что зацепиться, непонятно, как оценивать те или иные критерии.

Визуально понятное пространство

В «визуально понятном» пространстве все обстоит совершенно по-иному. Здесь показаны фотографии, на которых приведены примеры организации производства, организации офисной работы и того, как та или иная информация представлена для того, чтобы ее можно было легче воспринимать. Это и карточки заданий. Это и стандарты выполнения операций. Это и планы работ. Это и схемы размещения оборудования. Это и схемы размещения офисного оборудования. Это таблица перекрестного обучения. Так же это канбаны и продукция, которая сама выступает в роли заказов.

То же самое относится и к офису. В данном случае приведены примеры нескольких компаний, которые используют те или иные способы обозначения своих планов выполнения задач. Это канбанные доски, это таблицы, в которых визуализируются планы развития, это таблицы, в которых указана загрузка людей на определенных задачах.

Вот небольшой перечень вопросов, ответы на которые можно на самом деле «увидеть» в производстве или в офисе:

Какая часть сменного плана уже выполнена
Сколько материалов нужно для окончания производства
Какой инструмент используется в работе
Какая оснастка установлена на станке
Как правильно должна выполняться операция
С какими проблемами сегодня столкнулось производство
Каковы показания ключевых параметров станка
Каков уровень продукции без дефектов
Каков уровень травматизма на производстве

Согласитесь, было бы очень хорошо иметь возможность получать эту информацию немедленно, когда она требуется, а не спрашивать тех людей, которые работают в рабочей зоне, о том, каковы ответы на эти вопросы.

Инструменты визуального менеджмента

Есть целый ряд инструментов визуального менеджмента, здесь я привожу несколько из них.

Это канбаны, как визуальный инструмент планирования
Это 5S
Это видеозаписи происшествий,
визуальные стандарты,
визуализация анализа проблем (диаграмма Парето, «рыбья кость» и так далее)
визуализация ключевых показателей рабочих мест
таблица перекрестного обучения
и визуализация общих показателей предприятия

Этапы внедрения визуального менеджмента

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.

В течение первого этапа производится организация рабочих мест. Это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

На втором этапе визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

На третьем этапе визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

И на четвертом этапе внедрения визуального менеджмента внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

Визуальный менеджмент.
"Точно вовремя".
Стандартные операционные процессы.
Картирование.
Организация мест 5S.
Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

Организуются рабочие места.
Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
"Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

Сортировку.
Рациональное использование пространства.
Уборку.
Стандартизацию.
Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

Благодарим Пресс-центр компании СИБУР за предоставление данного материала.

Знаете ли вы, что примерно 90% информации человеку приносит именно зрение? Сегодня визуализация (во многом, кстати, благодаря современным технологиям) влияет практически на все сферы нашей жизни. В основе большинства инструментов ПСС также лежит визуальное обозначение процессов, задач, ключевых показателей, правил охраны труда и промышленной безопасности. Все это представлено в виде графиков, таблиц, диаграмм, рисунков, которые просты и потому понятны каждому.

Наглядное отображение процесса упрощает контроль и своевременную коррекцию собственной работы, а также позволяет лучше ориентироваться в задачах, которые стоят перед коллегами, предлагать варианты решения проблем и сов-местно искать решения. Визуализация помогает руководителю: он тратит меньше времени на разъяснение деталей, а кроме этого, может быть уверен, что сотрудники подразделения в курсе текущего положения вещей.

Попробуем выяснить, как нужно управляться с «Индивидуальной доской руководителя» (ИДР) и «Стендом визуального управления эффективностью» (СВУЭ), а также посмотрим на отзывы продвинутых пользователей.

Хорошая напоминалка и мощный раздражитель

Василий Номоконов, управляющий директор, «Эффективность производства, энергетика и инновации»:

Доска - хорошая напоминалка. Но кроме того, это еще и мощный раздражитель. Когда я вижу минус напротив задачи, то стараюсь как можно быстрее исправить его на плюс. На стенде я отражаю те стандарты и практики, которым, как мне кажется, я раньше уделял меньше внимания. К примеру, сейчас я больше времени стал отводить на линейные обходы.

Сотрудники в курсе важных новостей

Рустам Галиахметов, директор «Эффективность производства и промышленная безопасность»:

В силу специфики расположения наших центров компетенций (ЦК) рабочие места руководителей находятся в одной комнате с рабочими местами их подчиненных. Получается, что отдельная доска руководителю не нужна. В итоге от ИДР мы отказались, решив, что у каждого ЦК должна быть одна общая доска, на которой будут отображены не только задачи, которые ставит начальник, но вообще вся жизнь подразделения. Исключение только одно - моя индивидуальная доска руководителя.

Доски расположены в переговорной комнате. Это место, где все бывают достаточно часто, и коллеги из других подразделений также могут узнать, что происходит на данном этапе. Заполняют доску сотрудники подразделения по очереди, один раз в неделю, озвучивая цели, задачи, проблемы перед всем коллективом. В итоге все сотрудники в курсе важных новостей.

Визуальный контроль позволяет принимать быстрые решения

Аксана Козлова, директор по управлению персоналом ОАО «Воронежсинтезкаучук»:

Использование ИДР дает общее представление о том, какие стратегические и текущие задачи стоят перед службой. С помощью ИДР можно публично объявить благодарность и таким образом замотивировать сотрудника. ИДР очень дисциплинирует. Подобный визуальный контроль позволяет принимать быстрые решения. Большой плюс такого рабочего инструмента в том, что ты точно не забудешь все зафиксированное на доске. Обновление информации на стенде занимает совсем немного времени - буквально 5-10 минут в день. Если объективно оценить длительность рабочих процессов, то станет ясно, что на поиски задач в своих ежедневниках мы тратим гораздо больше времени.

КПЭ сформулированы и постоянно находятся у всех на виду

Алексей Сабельников, главный энергетик «Тобольск-Нефтехим»:

Заполнение доски руководителя помогает мне сначала внятно сформулировать приоритетные задачи на месяц, а потом визуально контролировать их исполнение и корректировать краткосрочные задачи с целью максимального достижения своих КПЭ (поскольку КПЭ сформулированы и постоянно находятся у всех на виду). Информация, отраженная в блоке стандартной работы, позволяет коллегам понять, в какое время я занят.

Использование доски дисциплинирует

Михаил Гордин, управляющий директор, дирекция синтетических каучуков:

Раньше я считал, что все же странно рисовать все на бумаге, когда есть Outlook и масса других более современных способов планирования. Но со временем убедился, что ИДР помогает в работе. Я заметил, что использование доски дисциплинирует. В моем календаре Outlook на каждую неделю забронировано несколько индивидуальных встреч. Изначально оставляю их пустыми, без имен. В начале каждого месяца я смотрю, с кем недавно разговаривал, а с кем нет, и начинаю эти встречи переименовывать и назначать их в Outlook, а на стенде ИДР отмечать крестиками. В итоге повышается моя личная дисциплина. Кроме того, когда заполняешь ИДР, всегда задумываешься, какие проблемы и задачи приоритетны на данный момент.

Возможность обнародовать благодарность отличившимся сотрудникам

Вячеслав Завьялов, начальник цеха по ремонту технологических установок, ремонтное производство «Томскнефтехим»:

Я считаю, что у стандарта работы руководителя двунаправленный эффект. Могу судить по себе: я и как подчиненный приобрел некоторые плюсы от его внедрения, и как руководитель. У начальника ремонтного производства размещена информационная доска по эффективности, посмотрев на которую всегда освежаешь в памяти важные моменты. Как руководитель я в свою очередь могу обнародовать на персональной доске благодарность отличившимся сотрудникам, рассказать визуально своим подчиненным о планах на день или, скажем, на неделю.

Визуализация - это только один пласт стандарта работы руководителя (СРР). Немало плюсов и от других инструментов: бесед по эффективности, делегирования… Конечно, большинство из этих подходов использовали и раньше, но не так системно, без теоретической базы. СРР значительно оптимизировал работу.