Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

• профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
• иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
• нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить , повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

• Функции наставника как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
• Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

Данное положение о наставничестве в компании регламентирует принцип адаптации и обучения новых сотрудников с целью овладения функциональными навыками и погружения в корпоративную среду компании. Положение о наставничестве описывает роли и зоны ответственности наставника и стажера, распределение прав и обязанностей, критерии оценки эффективности. Благодаря работающей системе наставничества, описанной в Положении, в компании происходит непрерывный цикл передачи знаний от опытных сотрудников новичкам, что безусловно стимулирует развитие и тех и других.

Открытое акционерное общество «__________»

ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В КОМПАНИИ ОАО "_______"

1. Общие положения

1.1 Назначение положения о наставничестве в компании.

1.1.1 Компания ОАО «_______» стремится к гармоничному развитию каждого сотрудника и оказывает сотрудникам помощь в управлении карьерой. Для этих целей компания использует систему наставничества как инструмент, позволяющий, с одной стороны, индивидуально подойти к вопросу развития карьеры, поскольку за одним наставником закреплено не более трех сотрудников, с другой стороны, охватить весь персонал на всех уровнях стандартными процедурами в отношении развития карьеры. Управление карьерой через систему наставничества позволяет оптимальным образом передавать знания и опыт, управлять профессиональным ростом.

1.1.2 Компания ОАО «_________» использует инструмент наставничества для проведения процедур адапта- ции новых сотрудников и адаптации сотрудников, продвигающихся по карьерной лестнице. Во время испы- тательного периода компания проводит программу наставничества для более легкой и успешной адаптации сотрудников к новым условиям работы на новом рабочем месте.

1.1.3 Компания заинтересована в успешной и быстрой интеграции сотрудников в корпоративную среду компании, в их дальнейшем профессиональном развитии и росте, так как компания напрямую связывает рост сотрудников с ростом и развитием самой компании. Компания ожидает, что сотрудники будут прояв- лять стремление развиваться, повышать свою квалификацию и, соответственно, продвигаться по служебной лестнице по окончании прохождения программы наставничества.

1.1.4 Для достижения лучших результатов в бизнесе компания ОАО «________» вводит систему настав- ничества. Настоящее положение о наставничестве (далее - Положение) определяет позицию компании в отношении наставничества, а также регламентирует роль и функции наставников во внутренних процес- сах и процедурах каждой дочерней компании, филиала, представительства и внутренних подразделений компании.

1.2 Цели наставничества в компании.

1.2.1 Основными целями наставничества являются:

Обеспечение процесса адаптации сотрудников в компании;

Развитие у закрепленных сотрудников позитивного отношения к работе;

Оценка потенциала сотрудников за время прохождения ими испытательного периода;

Всесторонняя взвешенная оценка деятельности закрепленных сотрудников за определенный период;

Упорядочение процесса развития профессиональных компетенций; - формирование компетентного профессионального персонала, лояльного компании;

Помощь в решении текущих проблем и вопросов, возникающих у сотрудников;

Формирование позитивного имиджа компании как работодателя.

1.2.2 Задачи, которые решает система наставничества:

Сохраняет накопленный опыт опытными сотрудниками в компании;

Быстро и эффективно адаптирует новичков и переводит их на самостоятельную работу;

Снижает риски на производстве;

Проводит ротацию персонала;

Адаптирует сотрудников, получивших повышение или перевод на руководящую должность.

2. Терминология положения о наставничестве в компании.

В настоящем положении используются следующие термины и понятия: Адаптация - процесс интеграции нового сотрудника в корпоративную (профессиональную и культурную) среду компании.

Оценка деятельности - регулярная процедура оценки деятельности сотрудника по результатам работы за определенный период (оценка по итогам испытательного периода, итоговая оценка за год, промежуточная оценка через шесть месяцев работы).

Квалификационные требования - профессиональные стандарты, требования к уровню профессиональной подготовленности сотрудника. Компетенции - знания, умения и навыки, необходимые сотруднику для эффективного выполнения долж- ностных обязанностей.

Наставничество - разновидность индивидуальной работы с сотрудниками, форма адаптации и сопровождения профессионального развития и карьерного роста персонала компании с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник - квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, помогающий менее квалифицированным сотрудникам в адаптации, профессиональном развитии, карьерном росте и участвующий в оценке результатов их деятельности.

Определение целей наставничества - регулярная процедура формирования индивидуальных целей, обеспечивающих профессиональное развитие сотрудника в предстоящем периоде и направленных на индивидуальное развитие и развитие компании. Продвижение по карьерной лестнице - переход от одной должностной позиции к другой, более сложной или более высокой в структуре управления компанией.

Профессиональное развитие - совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, на- копление опыта.

Наставляемый - сотрудник компании, с которым заключен трудовой договор на замещение должности, молодой специалист, поступивший на работу в компанию, сотрудник, получивший повышение или перевод на новую должность внутри компании, который закреплен за наставником.

3. Система наставничества в компании.

3.1 Наставник

3.1.1 Требования к наставнику

Наставник как более квалифицированный специалист, имеющий достаточный профессиональный опыт и опыт работы в компании, помогает менее квалифицированным сотрудникам ориентироваться в вопросах адаптации, профессионального развития и определения индивидуальных целей наставляемого. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника перед компанией и, с другой, является представителем компании для закрепленного за ним сотрудника. Наставник должен обладать следующими качествами:

Лояльностью к компании и приверженностью ее ценностям;

Системным представлением о работе своего подразделения и компании в целом;

Значительным и признанным опытом профессиональной деятельности;

Способностью и готовностью делиться своими знаниями и опытом;

Внутренней мотивацией в оказании помощи другим людям;

Инициативностью;

Умением определять слабые и сильные стороны сотрудника и планировать действия по их исправлению или развитию;

Способностью к конструктивной критике;

Коммуникативными навыками, гибкостью в общении;

Позитивным эмоциональным настроем;

Наставник должен владеть:

Глубокими знаниями в своей профессиональной области;

Знанием локальных нормативных актов, положений, норм, принятых в компании;

Профессиональной спецификой своего подразделения и всей компании в целом;

Основами управления людьми;

Приемами активного слушания;

Приемами аргументированного убеждения;

Навыками презентации информации и самопрезентации.

В наставники выбирается сотрудник, чья должность на два уровня выше наставляемого.

3.1.2 Порядок назначения и смены наставника

Первоначально кандидатура наставника определяется Руководителем подразделения внутри компании, руководителем филиала или представительства в регионах. Должность, имя и фамилия наставника указываются в распоряжении о приеме на работу нового сотрудника. Если к моменту приема на работу нового сотрудника наставник не назначен, Руководитель подразделения назначает наставника не позднее первой недели работы нового сотрудника, о чем информирует ответствен- ного сотрудника Дирекции по персоналу. Список наставников составляет ответственный сотрудник Дирекции по персоналу в соответствии с дан- ными о должностях и сотрудниках, которые занимают эти должности. Список обновляется в соответствии с изменениями должности и статуса, которые происходят внутри компании. В случае замены наставника информация об этом с указанием кандидатуры нового наставника не позднее недели со дня замены передаются ответственному сотруднику Дирекции по персоналу.

Замена наставника проводится в случаях:

Расторжения трудового договора с наставником;

Несинхронного карьерного роста наставника и закрепленного за ним сотрудника;

Несовместимости наставника и закрепленного за ним сотрудника.

3.1.3 Оценка эффективности работы наставника.

Обратная связь

А) Наставник уделяет совместной работе с закрепленным за ним сотрудником от одного до трех часов в день;

Б) Наставник дает пояснения наставляемому по всем процессам работы отдела;

В) Наставник передает информацию наставляемому о специфике и об особенностях деятельности всего подразделения и отдела в частности;

Г) Наставник обучает закрепленного за ним сотрудникам новым навыкам, необходимым для должности.

Показателями эффективности работы наставника являются:

Установление коммуникационного контакта с закрепленным сотрудником; - введение сотрудника в должность и перевод его на самостоятельную работу;

Выполнение сотрудником профессиональных обязанностей во время и после испытательного периода;

Намеченные тенденции профессионального развития и карьерного роста закрепленного сотрудника.

Оценка работы наставника со стороны закрепленного сотрудника:

С целью предоставления конструктивной обратной связи о работе наставника сотрудник заполняет соответствующую анкету по окончании программы наставничества;

Заполненная анкета передается в Дирекцию по управлению персоналом, ответственный сотрудник которой предоставляет руководителю подразделения обобщенную и систематизированную информацию на основе данных анкет. Для наставника анкета конфиденциальна.

Увольнение сотрудника по инициативе компании в течение первого года работы и после успешного прохождения им испытательного периода снижает количество баллов, выставляемых наставнику в процессе ежегодной оценки его деятельности.

Обязанности наставника

Передавать профессиональные знания, умения и навыки, провести 30 занятий по темам, предусмотренным индивидуальным планом развития

Ожидаемый результат

1. Закрепленный специалист демонстрирует глубокие знания специфики работы на должности Проверяются с помощью теста в конце испытательного периода
2. Все занятия проведены в срок и качественно (подтверждено листками оценки по прошествии одного и двух месяцев), но сотрудник не показывает глубоких знаний
3. Систематическое проведение занятий с использованием ре- комендуемых методов, занятия проводились в цехе три раза в не- делю
4. Знания и умения ученика развиваются динамично и последовательно Проверяется с помощью практического кейса, который выполняет новый сотрудник Занятия проводились регулярно, как и предусмо- трено индивидуальным планом развития. Умения развиты плохо Подготовка ученика к самостоятельной работе
5. Готовность самостоятельно применять на практике приобретенные знания и умения Проверяется по окончании индивидуальной програм- мы наставничества через выполнение реального профессионального задания Задание выполняет плохо, к самостоятельной работе не готов (другие ученики этого же наставника демонстрируют полную готовность работать самостоятельно).

3.2 Закрепленный сотрудник

3.2.1 Основания для назначения наставника

Выход на работу нового сотрудника;

Необходимость оперативной подготовки большого количества нового персонала;

Начало нового проекта (start-up проекта), успех которых зависит от освоения уникальных знаний и умений.

3.2.2 Обязанности ученика

Наставляемые (объект наставничества):

Линейный персонал, получающий новую должность;

Новые сотрудники, проходящие испытательный период;

Стажеры, проходящие практику;

Тому подобные категории сотрудников Обязаны активно участвовать в программе наставничества, использовать выделенное время для обучения и освоения новых навыков, ответственно выполнять порученные наставником задания.

3.2.3 Порядок оценки результатов прохождения программы наставничества.

По окончании программы наставничества наставник дает оценку результатов обучения, приобретения новых навыков закрепленного за ним сотрудника. Составленный отчет и рекомендации передает в отдел по управлению персоналом.

4. Процессы, сопровождаемые программой наставничества.

4.1 Адаптация Процесс адаптации рассматривается как совместная деятельность нового сотрудника и наставника для интегрирования нового сотрудника в корпоративную, профессиональную и культурную среду компании. В процессе совместной деятельности наставник должен исходить из того, что существует несколько видов адаптации: Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры компании и существующих в ней механизмов управления.

Социально-психологическая адаптация - принятие новых норм взаимоотношений и поведения, приспособление к новому социуму.

Профессиональная адаптация - формирование профессиональных навыков, необходимых для исполнения сотрудником своих функциональных обязанностей.

Ценностная адаптация - способность принимать и разделять ценности компании, ее корпоративную культуру.

4.1.1 В процессе адаптации наставник проводит:

Общее знакомство нового сотрудника с компанией - историей, организационной структурой, принятыми в компании нормами поведения, правилами внутреннего трудового распорядка;

Знакомство с подразделением - расположением рабочих мест и бытовых помещений, организацией работы, коллективом, подчиненностью и взаимосвязями, контактными лицами для решения текущих вопросов;

Введение в должность - основные обязанности, профессиональные требования, принятые в компании методики и стандарты;

Оказание активного воздействия на формирование поведения нового сотрудника в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, а также с этическими нормами и стандартами, принятыми в компании;

Оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;

Выявление и совместное устранение ошибок, допущенных сотрудником; - создание и поддержание мотивации на долгосрочную работу и развитие; - изучение профессиональных и личностных качеств сотрудника, оценку его перспектив и способностей;

Подведение итогов адаптации периода и представление мотивированного отзыва о новом сотруднике в форме анкеты результатов испытательного периода.

4.1.2 Порядок заполнения анкеты обратной связи Для заполнения анкеты по истечении установленного испытательного периода наставник проводит интервью с новым сотрудником, во время которого анализирует:

Степень адаптации нового сотрудника;

Качество выполняемой им работы;

Сильные стороны нового сотрудника;

Компетенции сотрудника, требующие развития;

Проблемные вопросы компании, по мнению сотрудника.

Анкета результатов испытательного периода служит основой для определения профессиональных и личностных интересов нового сотрудника, возможных путей его мотивирования, а также оценки его потенциала. При успешном прохождении испытательного периода сотрудник продолжает работать в компании. В случае неудовлетворительного прохождения испытательного периода (несоответствия нового сотрудника корпоративной культуре или профессиональным требованиям компании) данное решение сообщается сотруднику не позднее чем за 3 дня до окончания испытательного периода и сопровождается процедурами, предусмотренными трудовым законодательством при увольнении работника на этом основании. Заполненные анкеты обратной связи передаются в Дирекцию по персоналу и хранятся в личном деле сотрудника.

4.2 Обучение и развитие

4.2.1 В процессе обучения и развития наставник:

Передает закрепленному сотруднику собственные знания и навыки, основанные на многолетнем практическом опыте работы;

Обеспечивает сотрудника необходимыми ему знаниями и навыками от других сотрудников подразделения и компании;

Способствует обучению и развитию сотрудника на внутренних и внешних семинарах и тренингах в соответствии с индивидуальным планом развития.

4.2.2 Для реализации этих целей наставник:

Следит за степенью вовлеченности сотрудника в работу, оказывает содействие в достижении сотрудником установленных показателей;
Следит за привлечением сотрудника к различным проектам, как клиентским, так и внутренним;

Поощряет инициативный подход к работе закрепленного сотрудника под руководством менеджеров других подразделений;

Ходатайствует о дополнительном обучении, прохождении курсов закрепленным сотрудником, в случае необходимости, перед руководителем подразделения.

4.3 Карьерное развитие.

4.3.1 Наставничество сотрудника, переведенного на новую должность При переводе сотрудника из одного подразделения в другое ему назначается наставник для адаптации в новых условиях. Назначенный наставник обязан в течение программы передавать сотруднику новые знания, обучать необходимым навыкам и дать оценку результатам, полученным работником.

4.3.2 Программа наставничества для назначенных руководителей Сотрудникам, которые назначаются или переводятся на руководящую должность, назначаются наставники. Наставником назначается руководитель, возглавляющий подразделение или руководитель, которые выше наставляемого по должности на два уровня. Наставники проводят программу введения в должность, пере- дают информацию о специфике работы в подразделении и обучают навыкам управления подчиненными.

4.4 Ротация.

4.4.1 Наставничество сотрудников, переведенных в филиалы и юридические лица холдинга Каждые три года в компании проводится ротация персонала, в соответствии с нормами «Политики по управлению персоналом». Руководствуясь правилами проведения ротации, руководителям и специалистам назначаются наставники в филиалах и дочерних компаниях холдинга.

4.4.2 Порядок организации наставничества на местах. Для каждого переведенного сотрудника работники отделов по персоналу совместно с линейными ме- неджерами и руководителями филиалов и дочерних предприятий составляют программу наставничества, составляют список наставников и контролируют введение в должность и обучение сотрудников и руководителей.

5. Ответственность и контроль

5.1 Дирекция по персоналу отвечает за организацию работы наставников:

Проводит консультационные семинары и тренинги для наставников;

Контролирует своевременное заполнение анкет результатов испытательного периода и анкет обратной связи;

Контролирует работу наставников во время проведения оценки деятельности и постановки целей;

Подводит итоги работы наставников.

5.1.1 Ответственный сотрудник дирекции по персоналу. постоянно поддерживает и обновляет информацию о закрепленных наставниках.

5.1.2 Отдел кадров контролирует сроки окончания испытательного периода новых сотрудников и отвечает за своевременное информирование. Передачу информации о прохождении испытательного периода сотрудник подает не менее чем за 10 дней до момента окончания испытательного срока руководителю подразделения.

5.1.3 В целях контроля результатов адаптации отдел кадров ведет статистику по количеству сотрудников, уволенных по собственному желанию в течение первого года работы в компании.

5.1.4 Дирекция по персоналу своевременно и регулярно (один раз в квартал) предоставляет системати- зированную информацию руководителям подразделений о результатах проведения наставничества.

5.2 Ответственность линейных руководителей. Руководители подразделений отвечают за своевременное назначение наставников, их замену в случае необходимости и контролируют текущую работу наставников с закрепленными за ними сотрудниками.

На рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса . При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

- Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

- Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Статьи

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

1. Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
2. Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

• Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
• Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
• Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
• Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

• Конкретность.
• Измеримость.
• Достижимость.
• Значимость.
• Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

1. Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
2. Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
3. Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.