Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Фомина О.И., Целютина Т.В

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций,

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

· является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал;

· является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

· обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений, осуществляющих управление персоналом.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:

1. через численность персонала;

2. через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

3. через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

ü оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

ü использования более квалифицированного персонала;

ü повышения производительности труда;

ü регулярной оценки занятости персонала;

ü нормирования труда;

ü создания эффективной системы управления персоналом.

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

2. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

3. Оценка целесообразности использования нормирования труда.

4. Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

5. Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности

7. Проектирование организационной структуры на будущее.

8. Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

9. Проведение информационных мероприятий для персонала.

Существуют и др методы оптимизации затрат на персонал.

В общем виде все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.

1. Через выплаты, например, путем их замораживания, корректировки внутренних фондов социального обеспечения.

2. Посредством повышения эффективности работы персонала.

3. Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала.

4. Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности.

5. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

6. Минимизация количества продуктивного персонала из расчета его полной занятости (работаем без резервов). Лучше платить сверхурочные, чем оплачивать простои.

7. Минимизация постоянных затрат. В максимальной степени используется аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) – оказание услуг (выполнение работ) сторонней организацией (исполнителем).

8. Приоритет за оперативным бюджетированием. Бюджеты становятся краткосрочными, утверждаются ежемесячно, а лучше – еженедельно.

9. Приостановка дорогостоящих HR-проектов. Приоритет – мероприятиям, дающим повышение производительности.

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

Лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

Лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное – перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат, чем злоупотребили компании в октябре-ноябре;

Ускорить процесс обучения. Многие компании, которые планируют работать и быть успешными и после кризиса, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

Изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Безусловно, для работодателей сейчас наступает интересное время: рынок труда уже не на стороне кандидата, уровень зарплат резко упал, снижена фиксированная часть в вознаграждении, больше упор делается на переменные выплаты, зависящие от результата труда. Это, в свою очередь, толкает работающий персонал к повышению эффективности труда.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

Ускорить процесс обучения внутри компании, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

Предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

Заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

Ужесточить дисциплину – даже самые креативные и творческие компании стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

Ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

Определить ключевые должности в компании, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

Сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

Проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в компании.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация.

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет компания при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Компания также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у компании остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация компании, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае нам придется:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства;

Выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению – стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

Организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для компании. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вон», а «placement» - «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

Организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

Проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

Проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

Обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

Перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

Предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

Предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Можно вспомнить и российский инструментарий 1998г., тогда производственные предприятия активно использовали даунсайзинг – инструмент оптимизации размеров фирмы за счет сокращения численности нерентабельных подразделений, сокращения объемов производства. Например, такие инструменты управления людьми применяли на крупном машиностроительном предприятии:

Предложили компенсацию по досрочному выходу на пенсию тем сотрудникам, кому до пенсии осталось от месяца до года. В качестве социальной программы использовали санатории для медицинской поддержки пенсионеров;

Провели «антиалкогольную» кампанию, ужесточили требования дисциплинарного порядка, вплоть до увольнения, за появление сотрудников на рабочем месте в нетрезвом виде;

В тех подразделениях, где это было возможно (конструкторские и технологические бюро, измерительные лаборатории и пр.), ввели сокращенную рабочую неделю (например, до 26-27 рабочих часов), а также увеличили декретные и текущие отпуска, «праздничные» периоды в весенне-летний сезон с соответствующим снижением зарплаты. Это позволило примерно на 1/3 сократить фонд заработной платы этих подразделений;

Организовали систему внутризаводского обучения (институт наставничества, видеоклассы, курсы переподготовки, семинары и консультации, бизнес-обучение для новых направлений развития производства);

Ввели сокращенную рабочую неделю, проводя обучающие программы во внерабочее время;

Совместно с городскими образовательными институтами и центром занятости разработали и реализовали программы по переподготовке и повышению квалификации остающегося на производстве персонала (обучение в ВУЗах, на курсах, участие в краткосрочных семинарах, иногородние и зарубежные стажировки);

Проводили регулярные собрания с уволенными, но ценными сотрудниками, и которые через 6 месяцев или 3 года вернулись на предприятие, когда снова понадобились специалисты. Любому предприятию лучше взять «старого» сотрудника, который знает производство. В этом случае экономятся трудозатраты и деньги на введении в должность, на обучении нового сотрудника.

Существуют два основных способа экономии на оплате труда, или, как сейчас стыдливо говорят, «оптимизации затрат на персонал». Российские организации разделились на два больших лагеря: одни предпочитают «резать деньги», но сохранять численность работников, другие фиксируют уровень зарплат, но проводят увольнения. Как считает старший вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития банка «ВТБ-24» Надежда Филиппова, увольнения предпочитают более прозрачные компании, склонные к соблюдению трудового и налогового законодательства, поскольку понизить зарплаты с соблюдением всех тонкостей довольно трудно.

Это мнение косвенно подтверждают данные опросов. Так, опрос, проведенный Profi Online Research среди работодателей в 13 городах, показывает, что сокращение персонала к январю отмечалось в 30% организаций, а уменьшение оплаты труда – в 44% (многие использовали одновременно оба метода). Однако совсем другие цифры мы видим в исследовании Pynes Group, опросившей 84 ведущие российские компании, в большинстве контролируемых иностранцами. Здесь соотношение обратное: 29% фирм расстаются с сотрудниками, в то время как лишь 7% снижают заработную плату. Таким образом, в крупных публичных структурах, а также в иностранных корпорациях предпочитают увольнения, между тем как в средних компаниях в регионах чаще прибегают к минимизации зарплат. В целом различным «репрессиям» подвергается персонал в 40 – 50% всех организаций и предприятий.

Что касается общих объемов снижения зарплаты, то Росстат отмечает, что реальная (с учетом инфляции) заработная плата в декабре 2008 года была на 4,6% меньше, чем годом ранее. Впрочем, Росстат не может учитывать ни денег «в конвертах», ни соцпакетов. Что касается сокращения доходов за несколько кризисных месяцев, то экспертные оценки колеблются в диапазоне от 15 до 30%. «Согласно нашей статистике, зарплаты упали в среднем на 15 – 20%, таким образом, они вернулись на уровень 2007 года, – сообщает управляющий директор хедхантинговой компании Cornerstone Сергей Ражев. – Из-за нестабильной ситуации на валютном рынке многие фирмы отменяют привязку заработной платы сотрудников к определенной валюте, устанавливая единый курс на весь 2009 год».

«В основном уменьшение заработных плат было достигнуто путем снижения и полной отмены бонусов», – отмечает Наталья Данина, директор центра аналитических исследований «АНКОР». По данным январского опроса работодателей Profi Online Research, соцпакет урезали в 36% организаций.

«Если говорить о пересмотре, а зачастую и отмене бонусной и премиальной части заработной платы, которая составляет от 10 до 80%, плюс отмене оплаты проезда, мобильной связи, обедов, медицинской страховки, спортивных клубов, то правомерно будет говорить лишь о том, что сокращение оказалось значительным, – осторожно замечает руководитель направления холдинга «Империя кадров» Марина Леонова. – Но порядок цифр сокращения крайне индивидуален, и «на выходе» цифры под одну гребенку не причешешь».

Главные пострадавшие

Разумеется, всех интересует, кто именно больше всех страдает от «оптимизации». На этот вопрос существует три ответа.

Во-первых, в ауте банковский и финансовый сектор, поскольку именно здесь отмечается эпицентр кризиса.

Во-вторых, испытывают трудности сегменты, которым в последние несколько лет жилось лучше всех – ТЭК и недвижимость. Именно потому, что эти отрасли набирали персонал в расчете на дальнейший рост цен (соответственно на нефть и недвижимость), сейчас они, когда цены обвалились, переживают новую эпоху особенно болезненно.

Наконец, в числе «потерпевших» – компании, занимающиеся обслуживанием бизнеса, от их услуг отказываются в первую очередь. «Традиционно тяжело переживают кризис фирмы, оказывающие профессиональные услуги – маркетинговые, юридические, консалтинговые», – отмечает Наталья Данина (АНКОР).

Что касается отдельных позиций, то здесь кадровые эксперты говорят в один голос: легче перечислить те специальности, которые кризис не затронет. При любых условиях спать спокойно могут носители редких профессий и уникальных квалификаций. Не пострадает сфера IT, поскольку именно с помощью средств автоматизации компании будут пытаться компенсировать увольнения. В почете окажутся антикризисные менеджеры. Все остальные – в зоне риска. «Если говорить о снижении заработной платы, то от этого явления не застрахована ни одна категория сотрудников, – отмечает генеральный директор группы компаний Nordmarine Евгений Кочман. – Снижение начинается с верхушки менеджмента и идет далее вниз».

При этом мнения экспертов расходятся по вопросу о том, находятся ли в зоне риска специалисты, которых называют «сейлзы», то есть менеджеры по продажам и продвижению продукции. Так, Евгений Кочман полагает, что сейчас их будут поощрять, поскольку активность влияет на доход предприятия.

Однако Сергей Ражев (Cornerstone) резонно считает, что в условиях нестабильности и стагнации рынка не могут не пострадать сотрудники, чьи доходы складываются из процентов от реализации товаров или услуг.

Впрочем, ситуация в каждой отрасли специфична и требует отдельного разговора.

Традиционно считается, что деятельность службы управления персоналом является убыточной. Это мнение очень устойчиво, несмотря на различные экономические обоснования эффективности деятельности отдела. Тем не менее данная функция является достаточно важной и исключительно нужной. Понимание этого сейчас начинает появляться у продвинутых собственников и генеральных директоров.

В настоящей статье изложен практический опыт повышения экономической эффективности за счет реформирования системы управления персоналом на предприятиях группы компаний. Это было реализовано за счет выведения на аутсорсинг HR-служб.

Итак, группа компаний «ЗернО» включает три промышленных предприятия: ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»), в состав каждого из которых входил отдел управления персоналом (ОУП). Штатные расписания данных подразделений представлены в табл. 1.

Прежде чем реорганизовывать HR-отдел, необходимо оценить, во сколько в настоящее время обходится компании его содержание Для начала следует определить перечень статей затрат. В рассматриваемом случае к ним относятся следующие:

■затраты на поиск персонала:

Через кадровые агентства;

Через интернет-источники;

Через средства массовой информации (телевидение, журналы, газеты и пр.);

■затраты на обучение и развитие персонала:

Затраты на обучение и тренинги;

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом;

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

Сразу следует оговорить, что автор выделил собственные расходы службы управления персоналом (на оплату труда, единый социальный налог, на канцелярские товары, бумагу, связь, на обучение сотрудников отделов управления персоналом и т.д.) и расходы, контролируемые службой управления персоналом (на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интернет-источники, на обучение персонала компании и т.д.).

ЗАТРАТЫ, КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ОТДЕЛОМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотрим, как были определены затраты, контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.

Затраты на поиск персонала

Затраты на поиск персонала через кадровые агентства определяются на основании перспективного плана подбора персонала на следующий год с учетом уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадровому агентству за подбор, в итоге получается плановая сумма предстоящих расходов. Пример расчета для ОАО «ЗП» приведен в табл. 2.

Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Предприятия группы компаний

«ЗернО» заключили договор с компанией HeadHunter о предоставлении годового доступа к ее базе по всем регионам России. Размер расходов по данному договору равен 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, общая сумма затрат составила 310 х 3 = 930 тыс. руб.

Затраты на поиск персонала через СМИ. ГК «ЗернО» подписала соглашение с телевизионной компанией на размещение бегущей строки один раз в месяц на сумму, равную 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.

Затраты на обучение и развитие персонала

Затраты на обучение и тренинги. На основании перспективного плана стоимость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб.

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом и обучением. В результате получилось, что командировочные расходы персонала компании составляют 21 тыс. руб.

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В данной статье расходов заложены затраты на проведение ежегодного внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии», в частности учтены расходы на подарки победителям. Сумма, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб.

СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно служба управления персоналом. К ним следует отнести:

1)затраты на оплату труда сотрудников управления персоналом;

2)расходы на единый социальный налог;

3)издержки на канцелярские товары и бумагу;

4)амортизационные отчисления (столы и оргтехника);

5)затраты на обучение работников ОУП;

6)командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом;

7)издержки на телефонную связь и Интернет.

В данном случае автор умышленно не принимает во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом, амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут иметь место, т.к. оно располагается в общем административном корпусе.

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

Оплата труда сотрудников управления персоналом. Данные о размере окладов и премиальных выплат приведены в табл. 1.

Затраты на единый социальный налог. В рассматриваемом случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 х 12 мес. х 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

Затраты на канцелярские товары и бумагу. В ГК «ЗернО» утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. В соответствии с ними, а также с учетом актуальных цен на указанные товары были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

Амортизационные отчисления (столы и оргтехника). При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма данных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специальному классификатору, который есть у бухгалтеров любой фирмы. Простой пример планового расчета амортизационных выплат приведен в табл. 3.

В итоге расчетов была получена сумма, равная 235,7 тыс. руб.

Размер затрат на обучение персонала и командировочных расходов был определен аналогично рассмотренным выше подходам. Выявление издержек на телефонную связь и Интернет также не вызвало особых трудностей, т.к. количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров было рассчитано исходя из сведений прошлого года.

Сведя в единую таблицу все эти данные, мы получили сумму годовых затрат на содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (табл. 4).

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

ПЕРЕДАЧА НА АУТСОРСИНГ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Специалисты провели анализ с целью выявления путей снижения данных затрат, и в качестве наиболее предпочтительной была выбрана передача данной функции на аутсорсинг. Реализация этого пути должна осуществиться за счет создания отдельного ООО «ЗернО_HR», в которое входил бы данный персонал.

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет следующих действий:

1)оптимизации численности сотрудников, занимающихся управлением персоналом, с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

2)экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_HR» по упрощенной системе как малого предприятия;

3)оказания сторонним организациям услуг по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того, снижение затрат произошло за счет уменьшения получения доступа к информационной системе HeadHunter: ранее к этой базе были подключены три юридических лица, а после реформирования - только одно.

При формировании ООО «ЗернО_HR» произошло изменение организационной структуры (табл. 5).

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, т.е. на 114 тыс. руб. в год.

Результат определения эффективности передачи функций на аутсорсинг приведен в табл. 6.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось выполнить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

Мансуров Руслан Евгеньевич-директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметике» (г. Казань)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 02(18)2009

Расходы на персонал занимают солидную долю в общей структуре. Мы подготовили для вас способы оптимизации затрат на персонал, которые помогут уменьшить расходы компании в целом. Однако перед тем, как претворять эти решения в жизнь, обсудите с юристом, как их лучше оформить.

1. Снизьте зарплаты. Это самый очевидный способ оптимизации затрат на персонал . Если заработные платы в компании выше рыночных, сократите их на 10 процентов. Вряд ли сотрудники найдут предложение выгоднее: зарплаты на рынке упали, а конкуренция за рабочие места возросла. Например, можно уменьшить фиксированную часть зарплаты и увеличить ее переменную часть. Решение реально внедрить за месяц. Но прежде обоснуйте коллегам его необходимость. Урезать выплаты надо и руководителям. С этим высококлассные специалисты могут не согласиться, поэтому будьте готовы к увольнениям.

Пример

Учредителю не понравилось, что зарплату урезали всем, кроме IT-директора. Со следующего месяца решили сократить выплаты и ему. Но IT-директор завершил за месяц интересный ему проект и уволился.

2. Сократите рабочее время. Тогда пропорционально снизятся и расходы на оплату труда . Но сохраните сотрудникам прежний объем работы. Они успеют все сделать за меньшее время. Оформить эту идею можно за несколько дней, а эффект почувствуете в том же месяце.

Пример

На заводе ввели однодневную рабочую неделю. Зарплаты рабочих сократились. Уволились единицы, большинство надеялись на улучшения.

3. Отправьте сотрудников в отпуск за свой счет. Еще один вариант сокращения расходов на персонал . Если прогнозируете убытки, предложите коллегам взять неоплачиваемый отпуск. Навязать его вы не можете. Объясните им, что это решение лучше увольнения. Если они согласятся, то внедрить решение можно за день.

4. Переведите сотрудников на удаленную работу. Этот способ сокращения затрат на персонал можно применять не всегда. Не все одинаково эффективно смогут работать в домашнем режиме. Верните в офис тех, кому комфортнее в коллективе. Отработать новый формат можно за три месяца. Эта идея позволит не только сэкономить, но даже заработать. Вы сократите офисные расходы и высвободите лишнее помещение, которое можно сдать в аренду.

5. Привлекайте фрилансеров на пике сезона. Подобрать опытных специалистов на временные работы сейчас просто, поскольку многие компании сокращают персонал. С лучшими фрилансерами договоритесь о работе во время будущих пиков. Тогда не придется тратить ресурсы на их новый поиск. Экономию вы будете видеть только в высокий сезон. Но идея поможет в деле сокращения расходов на персонал.

6. Введите единую тарифную систему с региональными коэффициентами. Чтобы внедрить это решение во всей группе, вы потратите около года. Зато так вы сэкономите на повышении зарплаты отдельным специалистам и оптимизируете затраты на персонал.

7. Внедрите KPI. Этот метод оптимизации затрат на персонал подойдет для руководителей среднего звена, продавцов и специалистов, занятых в проектах. Я не поддерживаю KPI для бухгалтеров и финансовых специалистов. Они 80 процентов времени тратят на регламентированную работу.

Пример

Компания связала бонус главного бухгалтера с суммой сэкономленных налогов. В итоге он не хотел рисковать с их оптимизацией, чтобы не нарваться на штраф налоговиков.

Разработать и внедрить систему KPI можно за 12 месяцев. Эффект от усилий по оптимизации затрат на персонал вы ощутите спустя первый цикл работы на основе KPI.

8. Пересмотрите выплату премий. Еще один метод сокращения расходов на персонал - уменьшить размер премий или отменить их всем сотрудникам, если компания не достигла норм прибыли или EBITDA. Следуйте этому правилу, даже если сотрудник выполнил личные KPI. Поясните персоналу, что если компания не заработала прибыль, то источника на выплату бонусов нет. Работать по новой схеме начните со следующего периода, за который выплачиваете премию.

9. Минимизируйте командировочные расходы. В вопросе оптимизации затрат на персонал очень помогает сокращение количества командировок, ведь многие вопросы можно решать с помощью средств связи. Упраздните понятие «бизнес-класс» и введите нормы на стоимость проезда и проживания. Снизьте до минимальных суточные. Контролируйте авансовые отчеты на предмет того, как работники соблюдают нормы расходов. Сумму сверх лимита сотрудник покроет из личных средств. Разработать и внедрить правила реально за месяц.

10. Временно отмените соцпакет. Но сроки оговорите с персоналом. Так вы сэкономите на расходах на питание, медстраховке, компенсации стоимости бензина, путевок в санатории и детские лагеря и т. п. От подарков к праздникам и корпоративов тоже пока откажитесь.

11. Заморозьте расходы на обучение. Да, для сокращения расходов на персонал придется прибегнуть и к такому способу, как сокращение расходов на обучение . Откажитесь оплачивать программы MBA, языковые курсы, заграничные конференции. Не проводите корпоративные тренинги от гуру семинаров, которые сотрудники посещают без конкретной цели или не в рамках программы обучения. Обратите внимание на бюджетные или бесплатные варианты обучения.

12. Увольте лишних сотрудников. Для оптимизации затрат на персонал проведите бенчмаркинг с другими игроками отрасли по численности персонала. Компании с годами обрастают лишними сотрудниками, производительность которых не оценивают. Они отвлекают других работников, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик. Это очень поможет сократить расходы на персонал.

13. Централизуйте повторяющиеся функции. Можно передать такие функции общему центру обслуживания с более дешевым персоналом и подписать соглашение об оказании услуг с головной компанией. Но такие общие центры обслуживания на отдельном балансе подойдут крупным компаниям. Среднему бизнесу можно ограничиться централизацией обслуживающих функций в одном подразделении. Чтобы централизовать функции, сначала оптимизируйте бизнес-процессы. Для этого проанализируйте, из каких задач и операций состоит рабочий день сотрудников: от руководителей до рядовых исполнителей. Это касается не только производственного персонала. Текучки много в бухгалтерии, финансовом отделе и отделе обслуживания клиентов. Затем проведите хронометраж повторяющихся операций. Фиксирование рабочего дня не всегда помогает обрисовать реальную картину: люди с перепугу начинают работать крайне активно, что не соответствует их обычному ритму. Лучше пусть сотрудники сами в течение трех дней записывают, что сделали. Запустите также автоматические настройки в системах — так вы увидите, сколько времени человек провел в той или иной программе и что он делал. Сопоставив данные из этих трех источников, вы составите картину загрузки персонала. Затем нормируйте повторяющиеся операции по качеству и времени их выполнения.

Внедрение идеи займет около года. Зато вы увидите эффект от оптимизации затрат на персонал, когда сэкономите до 30 процентов фонда оплаты труда.

14. Обновите оргструктуру. Проверьте, не устарела ли оргструктура компании, не образовались ли промежуточные звенья и руководители без подчиненных. Оцените ее с позиции финансовой структуры, которую вы ежегодно пересматриваете. Возможности для сокращения затрат на персонал скрыты на стыке ответственности сотрудников.

15. Научите сотрудников относиться к активам компании как к собственным. Проводите соревнования за лучшую идею по экономии, используйте настенную агитацию и рассылайте электронные обращения. Возмущаться и игнорировать распоряжения будут 10 процентов сотрудников. Но еще 10 процентов будут действовать правильно и без вашего участия. А вот на 80 процентов сотрудников вы можете повлиять. Финансовый директор управляет с точки зрения эффективности не только департаментом финансов, но и всей компанией. Эффект этой идеи оптимизации затрат на персонал вы почувствуете не сразу, зато он долгоиграющий.

Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
Организация и проведение обучения сотрудников компании.
Проведение оценки и аттестации персонала.
Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Юлия Лучаева, генеральный директор Агентства Стратегического Развития АСТРАР

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
Организация и проведение обучения сотрудников компании.
Проведение оценки и аттестации персонала.
Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

А может, лучше повысим эффективность?

Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

Похожие материалы: