Олег Левяков
«Правильно сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема»
Японская пословица
«Конечный продукт руководителя - решения и действия»
Питер Друкер
«Важность принятия решений в менеджменте не ставится под сомнение. Однако в ходе обсуждения основное внимание, как правило, уделяется решению проблем – т.е. получению ответов на возникшие вопросы. Это неверный подход. Одна из самых распространенных причин управленческих ошибок заключается в стремлении найти правильный ответ, а не правильное решение».
Питер Друкер
Тем не менее, между решением проблем и принятием решений лежит четкая граница. Прежде всего, она происходит из того, что в настоящее время понятие «разработка управленческих решений» распадается на две компонентные составляющие: «принятие решений» («decision – making») и «решение проблем» («problem – solving»). Однако сложность правильной идентификации этих понятий (определение той самой четкой границы между ними) привела к тому, что в научной и практической литературе происходит либо отождествление данных терминов, либо их крайнее противопоставление. Соответственно, представляется необходимым разобраться в сложившейся путанице.
Итак, прежде всего, стоит сформулировать саму проблему. «Четкая формулировка проблемы является обязательным условием ее решения... В случае ошибочного определения, ни одно решение не может быть верным и не поможет ни ликвидировать трудности в организации, ни предотвратить их появление вновь» (Перляки И., 1983). Можно выразить данную мысль и по-другому: «правильные решения устраняют проблемы».
Формулировка проблем имеет как объективные, так и субъективные трудности своего понимания.
Субъективной трудностью является отказ от существования проблемы из-за нежелания сталкиваться с самой проблемой, неумения ее правильной идентификации. Кроме того, многие люди ассоциируют термин «проблема» с нечто негативным и пораженческим. Примером такого отношения может служить следующий диалог:
Служащий: Питер, у меня есть одна проблема.
Менеджер: Нет-нет, у тебя есть возможность.
Служащий: Хорошо, у меня есть одна непреодолимая возможность.
Объективной трудностью является многозначность определения термина «проблема». Дело в том, что в настоящее время в научной и учебной литературе имеется очень большое количество трактовок данного понятия, что не способствует улучшению сложившейся ситуации в понимание что есть «проблема».
Приведем примеры.
- Проблема – это ощущаемая трудность. (Дж. Дьюи).
- Проблема – это различие между тем, что вы хотите, и что вы имеете (Э. де Боно).
- Проблема – это отклонение от желаемого стандарта (Кепнер и Трегоу).
- Проблема – это неудовлетворительное состояние дел. (Н. Рысев).
- Проблема возникает тогда, когда человек имеет цель, но не знает, как ее достичь (Dunker, 1945).
- Проблема – главное противоречие в ситуации, разрешение которого приближает ситуацию к поставленной цели (С.Н. Чудновская).
- Двойственное понимание. С одной стороны – проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. С другой стороны – проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным. (О.А. Кулагин, 2001) и т.д.
Общими чертами всех определений являются восприятие проблемы как некоторой трудности, противоречия, которое надо преодолеть, и отсутствие готового варианта решения.
Понятие «решение» также неоднозначно и может рассматриваться как процесс поиска выхода из ситуации (той, которую обозначена как «проблема»), и как результат выбора того или иного способа уладить существующую проблему. Решение как процесс подразумевает наличие временного интервала, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как результат выбора представляется волевым актом, ориентированным на наличие вариантов решения проблемы, сопредельных целей и мотивов поведения принимающего решение.
Сложность и разноплановость проблем вызывает трудности и в их классифицировании. Дело это чрезвычайно сложное, учитывая неповторимость каждой отдельной ситуации и сопутствующих условий, в которых она возникает, а, следовательно, когда мы горим о классификации проблем, то речь идет именно о характеристиках условий, в которых эта проблема будет решаться. Отсюда следует, что характеристики самой проблемы становятся характеристиками приемов, методов и технологий, используемых в вопросах разрешения проблем. К вопросам классификации проблем ученые подходят по-разному. Ясно одно, что «категории проблем должны фокусироваться не вокруг трудностей, отклонений, неудовлетворенности ЛПР текущим положением дел, а вокруг целей, которые преследует ЛПР». Отклонение от этого принципа может привести к тому, что область поиска возможных решений будет неоправданно заужена, а предлагаемые варианты действий будут приходить в противоречие с целями ЛПР.
Исходя из того, что формулировка проблемы обязательно должна содержать цель (или цели), которую необходимо достичь, рассматриваются три категории проблем:
- Проблемы стабилизации (проблемы естественно возникающих изменений). Возникновение проблем данного типа связано с наличием отклонений от «нормальных параметров» функционирования бизнеса, в то время как поддержание этих «нормальных» параметров вполне соответствовало бы внешним условиям и целям управления.
- Проблемы адаптации (оптимизационные проблемы). Они возникают в ситуациях, когда бизнес функционирует без явных нарушений, однако изменяются требования среды к результатам деятельности.
- Проблемы инновации (проблемы преднамеренных (целенаправленных) изменений). Наличие данного вида проблем связано с необходимостью обеспечить не просто выживание, но и развитие бизнеса за счет создания чего-то совершенно нового, ранее не существовавшего.
Включение цели в формулировку проблемы требует так же четкости и ясности ее определения. И хотя целеполагание не является прерогативой теории принятия управленческих решений, важность формулировки цели неоспорима для обеспечения гарантий адекватности будущего решения в контексте решаемой проблемы.
Добиться такой постановки зачастую бывает и сложно и трудно. В условиях ограниченности времени могут возникать различные искажения формулировок, ведущие к искажению самого процесса разработки и принятия решений.
Прежде всего, довольно часто формулировку цели рассматривают как выбор из двух вариантов («Что мне делать в такой ситуации – выбрать вариант 1 или вариант 2?»), хотя правильно было бы поставить вопрос «Чего бы Вы хотели добиться, принимая данное решение?». Речь идет о разделении вопроса, связанного с решением и цели решения. Подобное искажение возникает из-за многогранности и сложности самих принимаемых решений, ведь с каждым решением связано множество целей, требований, сомнений и разных проблем. Но если все эти моменты включать в формулировку цели, то она станет слишком расплывчатой. Для того чтобы она стала конкретной, формулировка цели должна быть сосредоточена на одном параметре. Но и при этом возможно искажение формулировки за счет того, что цель окажется слишком узкой. Цель должна быть достаточно общей, широкой, чтобы она не ограничивала варианты решений и была связана с видением будущего развития бизнеса. Практической рекомендацией будет использование в формулировках конкретных глаголов действия «достичь, развить, получить, использовать...». Хорошим подспорьем будет начать с вопроса решения «Почему это важно?» и повторять его до тех пор, пока не будет обнаружена цель, отображающая основную причину, по которой имеется заинтересованность в решении. Не следует забывать и о личных целях. Зачастую интересы ЛПР и бизнеса находятся в конфликте или настолько тесно переплетены, что довольно сложно отделить их друг от друга. Тем не менее, при определении основной цели такое разделение крайне необходимо. Лучше всего осуществить согласование личных и бизнес-целей. При невозможности подобного процесса, обычно рекомендуется выбрать что-то одно.
Хорошим подспорьем при работе с проблемами является использование структурированного подхода и его инструментов: диаграмм причинно-следственных связей, концептуальных карт и карт мысли, графа проблем, составление списков и др. инструментов.
Более общим по отношению к понятию «проблема» является понятие «проблемной ситуации», поскольку представляет собой проблему в сочетании с конкретными условиями ее возникновения. Характеристика проблемной ситуации содержит:
- Формулировку проблемы, понимаемой не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. «Проблема» не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место «сокращение объемов продаж», то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то проблем в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т.п. В то же время потребность в расширении бизнеса – проблема, т.к. не нуждается в обосновании другими.
- Ожидания ЛПР, под которыми понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных вариантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то «ожидания» включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Такие представления могут отсутствовать.
- Возможные пути решения проблемы, представляющие конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т.д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на изменение его привлекательности и увеличение продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или отсутствовать.
Исходя из условия наличия или отсутствия одного из терминов, проблемная ситуация классифицируется по следующим типам.
Классификация типов проблемной ситуации
| Тип ПС | Проблема | Ожидания | Пути решения |
|---|---|---|---|
| Задача | Известна | Известны | Известны |
| Структурированная проблема | Известна | Известны | Не известны |
| Неструктурированная проблема | Не известна | Известны | Не известны |
| Структурированное поле возможностей | Известна | Не известны | Известны |
| Неструктурированное поле возможностей | Известна | Не известны | Не известны |
| Решения, ищущие приложения | Не известна | Не известны | Известны |
| Поиск идей | Не известна | Известны | Известны |
| Неопределенные возможности | Не известна | Не известны | Не известны |
Если перед лицом, принимающим решение (ЛПР), возникает задача, тот от него требуется принятие решения. Если перед ним - неопределенные возможности – то от ЛПР требуется решение проблем. Остальные типы проблемной ситуации располагаются в континууме между этими понятиями.
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Лекция 8
Решение – основной продукт управленческой деятельности, это разработка действий по разрешению какой-либо проблемы.
По качеству решений оценивается эффективность системы управления, качество решений определяется степенью достижения поставленных целей.
Различаются 2 модели принятия решения:
1.Бюрократическая – предназначена для запрограммированных ситуаций, т.е. предсказуемых, часто повторяющихся. Модель подразумевает принятие решений на основе уже существующих правил, стандартов и инструкций. В частности бюрократическая модель применяется для принятия типовых решений. Такие решения принимаются заранее для предсказуемых ситуаций и используются каждый раз при наступлении подобной ситуации.
2.Персонифицированная модель – предназначена для так называемых незапрограммированных ситуаций. Подразумевает индивидуальный подход к каждой проблеме, при этом выявляются причины проблемы, ее связи и последствия, ищутся возможные варианты решения и выбирается наилучший. Для использования этой модели руководителю требуется не только знания и опыт, но и интуиция, ответственность, разумный риск.
Применение этой модели позволяет расширить область поиска решений, а также принимать нестандартные решения.
Состоит из следующих этапов:
1) Анализ проблемы
2) Поиск вариантов решения
3) Выбор оптимального решения
4) Согласование решения
5) Утверждение решения
6) Подготовка и организация выполнения решения
7) Контроль и оценка эффективности решения
С 1 – 5 – этапы принятия решения, а с 6 – 7 – реализация решения.
Анализ проблемы
Из внешнего окружения или из внутренней среды организации к руководителю поступает информация о каких-либо нарушениях, несоответствиях, сбоях. Это внешние признаки проблемы, ее симптомы – их нельзя принимать за саму проблему, она обычно лежит гораздо глубже. Попытки разрешить проблему путем устранения ее симптомов не дает результата.
Для успешного решения проблемы ей должна быть дана максимально точная формулировка. Исходя из формулировки проблемы формируются цели дальнейших действий.
Крупная и сложная проблема может быть разделена на составляющие. При формулировке и структурировании проблемы необходимо учитывать следующее:
- Проблемой можно считать только то, с чем в принципе можно бороться, Все остальное надо рассматривать как условия к которым необходимо приспосабливаться.
- Проблемы порождается и решаются людьми.
На данном этапе устанавливаются причины, связи и влияние проблемы. Исходя из выявленных причин формулируются цели и задачи дальнейших действий. На 1 этапе определяется значимость данной пробле6мы и в соответствии с этим устанавливаются приоритеты ее решения. Здесь уместно использовать принцип Эзенхауэра:
1) важные и срочные проблемы решаются немедленно самим руководителем
2) срочные, но менее важные проблемы поручаются для немедленного решения подчиненным
3) важные, но не срочные проблемы – ставятся в очередь самим руководителем
На данном этапе необходимо определить: кто в организации достаточно компетентен для решения данной проблемы.
Таким образом, в результате первого этапа имеется точная формулировка проблемы, определены ее причины, связи и следствия, сформулированы цели и задачи дальнейших действий, расставлены приоритеты решения, определены исполнители.
Поиск вариантов решения
Исходя из поставленных целей начинается поиск возможных вариантов решения, их должно быть несколько, т.к. необходимо обеспечить выбор. ГДЕ НЕТ ВЫБОРА, ТАМ И НЕТ УПРАВЛЕНИЯ.
Варианты решения называются альтернативами. Источником информации о возможных альтернативах могут быть:
1) собственный опыт руководителя
2) опыт других руководителей и других организаций
3) теоретические разработки в данной области
Для обеспечения эффективного поиска, организациям рекомендуется иметь библиотеку с новинками спец. литературы, открывать своим сотрудникам доступ в информационные сети, создавать руководителям возможности повышать квалификацию и общаться с коллегами.
Эффективными методами поиска альтернатив считается эксперимент и мозговая атака.
Эксперимент – научно поставленный опыт в процессе эксперимента можно выявлять различные альтернативы и просчитывать различные варианты развития ситуации.
Мозговая атака – метод коллективного поиска решений.
Главным условием успеха является:
- Свободные высказывания как можно большего количества идей
- Полное отсутствие критики
Выбор оптимального варианта решения
В результате поиска могут быть получены несколько достаточно приемлемых вариантов решения. Из них необходимо выбрать лучший с точки зрения данной ситуации.
Для выбора используются следующие критерии (критерии – правила или условия, характеризующие ситуацию и ограничивающие выбор):
- наличие ресурсов
- время
- техническое и технологическое оснащение
- квалификация персонала
- риски
Критерии могут быть количественные и качественные.
Количественные задаются конкретными показателями, например, максимально допустимые затраты, максимальная прибыль и т.п.
Качественные задаются описанием определенных условий, например, квалификация персонала.
Если проблема комплексная, критериев выбора альтернатив может быть несколько. Тогда выбирается главный критерий, а все остальные ранжируются по степени значимости.
Согласование решения .
Выбранная альтернатива, как проект будущего решения, должна быть согласована со всеми заинтересованными сторонами. Обычно согласование проводят по двум направлениям:
1) согласование с руководителями подразделений , причастных к данному решению. Задача согласования - не допустить до реализации решения способные нанести ущерб. Руководитель, получивший проект решения на согласование определяет возможные выгоды и потери своего подразделения. Если выгоды превышают потери, решение согласуется, руководитель ставит на проекте свою визу. Если потери превышают выгоды, решение может быть возвращено на доработку. При согласовании с руководителями подразделении может возникнуть проблема субоптимизации решения, т.е. односторонней оптимизации. Это возможно, если руководители оценивают предлагаемое решение только с позиции собственной выгоды, не учитывая условия всей организации. Данная проблема приводит к задержке в принятии решения, т.к. приходиться искать компромисс, используя методы убеждения и даже давления. Наиболее эффективным способом поиска компромисса считается проведение совещания, т.к. при непосредственном общении легче аргументировать и отстаивать свое мнение.
2) согласование с исполнителями . Проводится в том случае, если решение связано с изменением условии труда или оплаты и поэтому ожидается сопротивление исполнителей. Работникам предоставляется информация о проблеме, прогноз развития ситуации и предлагается вариант решения как способ устранения проблемы. Для обоснования решения руководителю необходимо раскрыть его прямые и косвенные выгоды для каждого работника. Если ожидаются отрицательные последствия от решений их необходимо признать и перечислить мероприятия направленные на снижение отрицательных последствий. Для согласования с исполнителями им необходимо разъяснить возможные потери организации и их собственные потери в случае непринятия данного решения.
Что бы вас ни беспокоило: выбор нового гаджета, отношения с партнёром или завышенные требования нового начальника - у вас есть четыре способа избавиться от этого чувства:
- изменить себя и своё поведение;
- изменить ситуацию;
- выйти из ситуации;
- изменить своё отношение к ситуации.
Несомненно, есть ещё вариант оставить всё как есть, но это точно не про разрешение проблемы.
Всё, перечень закончился. Больше, как ни старайся, ничего не придумать. И если вы хотите поразмышлять над тем, как поступить, то предлагаю проделать следующие шаги.
Алгоритм действий
1. Сформулируйте проблему от первого лица
Проблемы «В мире ещё не создали гаджет, который мне нужен», «Он обо мне не заботится» и «Начальник - зверь, требует невозможного» неразрешимы. Зато проблемы «Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям», «Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится» и «Я не могу сделать то, что требует от меня начальник» вполне себе рабочие.
2. Проанализируйте свою проблему
Исходите из четырёх способов решения, представленных выше:
Возможно, вы поймёте, что хотели бы совместить несколько из них, например изменить своё отношение к ситуации и затем изменить своё поведение. А может быть, вы для начала будете рассматривать несколько способов на выбор. Это нормально.
4. Выбрав один, два или даже три способа, устройте себе мозговой штурм
Возьмите лист бумаги и ручку. Для каждого способа напишите как можно больше вариантов решения проблемы. На этом этапе отбросьте все фильтры («неприлично», «невозможно», «некрасиво», «стыдно» и прочие) и записывайте всё, что приходит в голову.
Например:
| Изменить себя и своё поведение | ||
| Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям | Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится | Я не могу сделать то, что требует от меня начальник |
|
|
|
Для вдохновения:
- Представьте себе человека, которого вы уважаете и который обязательно смог бы вам помочь. Какие варианты решения проблемы он бы предложил?
- Попросите о помощи друзей и знакомых: мозговой штурм в компании проходит веселее.
Выберите наиболее подходящий для вас в данной ситуации.
6. Ответьте себе на следующие вопросы
- Что мне необходимо сделать, чтобы претворить это решение в жизнь?
- Что мне может помешать и как я смогу преодолеть это?
- Кто мне может помочь сделать это?
- Что я сделаю в ближайшие три дня, чтобы начать решать свою проблему?
7. Действуйте!
Без реальных действий все эти размышления и анализ - пустая трата времени. У вас всё обязательно получится! И помните:
Безвыходная ситуация - это ситуация, очевидный выход из которой вам не нравится.
Вариантами решения проблемы являются:
реализация мероприятий государственной молодежной политики в рамках действующих федеральных и ведомственных целевых программ, а также в рамках планово-нормативного метода;
создание единого программного механизма – федеральной целевой программы и финансирование Программы в полном объеме.
Основное преимущество первого варианта заключается в отсутствии необходимости формирования нового комплексного механизма и осуществления связанных с этим дополнительных финансовых и организационных затрат.
Основные риски первого варианта заключаются в том, что подобное несистемное выделение средств не обеспечит решения поставленных целей и задач. Прежде всего не будет решена проблема координации действий между федеральными органами исполнительной власти, участвующими в реализации государственной молодежной политики. Кроме того, так и не будет достигнута согласованность действий на федеральном и региональном уровнях государственной власти, что не позволит эффективно решить актуальные проблемы в необходимые сроки.
Основным преимуществом второго варианта является возможность оперативно и с максимальной степенью управляемости создать новые инструменты и технологии реализации приоритетов молодежной политики, возможность создания основы для саморазвития сферы государственной молодежной политики и обеспечения увеличения вклада молодежи в социально-экономическое развитие страны.
Анализ преимуществ и рисков представленных вариантов решения проблемы позволяет сделать вывод о предпочтительности второго варианта реализации Программы. Учитывая комплексный характер имеющихся проблем и соотношение возможных рисков реализации поставленных задач, целесообразно осуществлять их решение в рамках федеральной целевой программы с использованием программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего реализацию комплекса мероприятий, увязанных по задачам, ресурсам и срокам.
V. Ориентировочные сроки и этапы решения проблемы программно-целевым методом
Реализация Программы будет осуществляться в 2012-2016 годах.
Первый этап – в течение 2012-2013 годов.
На первом этапе реализации Программы будут созданы и апробированы основные инструменты.
Второй этап – в течение 2014-2016 годов.
На втором этапе будут внедрены результаты научно-исследовательских разработок, определяющие инновационный характер Программы. На основании апробации, проведенной на первом этапе, будут реализовываться мероприятия, позволяющие сделать участником Программы каждого молодого гражданина России. В течение этапа завершаются программные мероприятия. Анализируются достигнутые результаты. Создаются механизмы для широкого распространения результатов Программы и закладываются основы для саморазвития сферы молодежной политики.
VI. Предложения по целям и задачам Программы
Целью Программы является создание системы работы с молодежью, предоставляющей равные стартовые возможности, учитывающей индивидуальные способности и потребности молодых граждан и создающей условия для их успешной социализации и эффективной самореализации с последующей интеграцией в социально-экономические процессы страны.
Задачами Программы являются:
стимулирование инновационного поведения молодежи и ее участия в разработке и реализации инновационных идей, совершенствование системы поддержки инициативной и талантливой молодежи;
обеспечение эффективной социализации и самореализации, а также вовлечение молодежи в активную общественную деятельность;
развитие различных форм социальной (в т.ч. профессиональной) поддержки, реабилитации и адаптации молодых людей, находящихся в трудной жизненной ситуации;
создание системных механизмов воспитания у молодежи чувства патриотизма и гражданской ответственности, формирование национальной самоидентификации молодых граждан;
профилактика асоциальных явлений в молодежной среде (наркомания, психотропные вещества, алкоголизм, участие в деятельности экстремистских организаций) молодежной преступности и правонарушений, в том числе повторных.
Достижение указанных целей и задач будет осуществляться в рамках реализации направлений, входящих в Программу: «Формирование системы продвижения инициативной и талантливой молодежи», «Вовлечение молодежи в социальную практику», «Обеспечение эффективной социализации молодежи, находящейся в трудной жизненной ситуации».
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут сравниваться альтернативы и выбираться наилучшая. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичное и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии зависят от цели решения, характера конкретных задач и могут быть объективными (основанными на правилах и процедурах) и субъективными (на мнениях экспертов). От качества выбранных критериев во многом зависит и качество решений.
По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.
Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, нарушать которые не допускается. Они позволяют отделить приемлемые варианты от неприемлемых.
Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и др.).
Достаточные критерии исходят из степени достижения; наличия целей, ресурсов и т.п. По возможности они должны иметь количественное выражение.
К любым критериям предъявляются следующие требования:
- – направленность на достижение заданной цели;
- – непротиворечивость нормативным актам и экономической ситуации;
- – соответствие современному научно-техническому уровню производства и опыту;
- – предупреждение, а в случае возникновения – средства преодоления негативных последствий рискованных действий.
Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. Работа по выбору критериев проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
Разработка вариантов решения
На этой стадии учитываются степень соответствия вариантов решения политике организации, ее традициям, этическим ценностям, а также вероятность и серьезность риска.
Подготовке управленческого решения предшествуют сбор и анализ информации, относящейся к ситуации принятия решения. Для подготовки решения информация должна быть достаточно полной. Чем полнее и достовернее информация, тем больше у менеджера знания по данной проблеме и тем легче ему принимать решение. Собирая нужную информацию, менеджер должен задать и ответить на вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.
Желательно, чтобы вариантов решения проблемы было несколько и была возможность выбора (идеально 5 –7). Особенно это важно при принятии стратегических решений. Однако на практике, как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35% – два, 9% – три и лишь 4% – более трех вариантов. В рамках каждого варианта производится расчет:
- – затрат времени;
- – издержек;
- – масштабов работ;
- – содержания работ;
- – приоритетности работ (чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными);
- – уровня обеспеченности информацией для принятия решения;
- – характера риска;
- – негативных и побочных последствий решения;
- – ответственных лиц.
Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет удовлетворять стоящей задаче. Однако на практике менеджер нс располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.
Для подготовки решений сложных проблем можно применять различные научные методы. Наиболее распространенными методами подготовки решений являются методы моделирования и экспертных оценок. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.
Методы моделирования применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:
- – постановка задачи;
- – выбор критерия эффективности анализируемой операции;
- – анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
- – построение математической модели;
- – количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;
- – проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
- – корректировка модели (при необходимости).
Наиболее распространенными являются модели , приведенные на рис. 6.5.
Рис. 6.5.
Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам. Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.
Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.
Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия – конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.
Модели линейного программирования применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.
Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Суть этих методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы и выработке на их основе управленческих решений.
Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Среди методов экспертных оценок наиболее распространены метод "мозговой атаки" и метод Дельфи.
Метод "мозговой атаки" ("мозгового штурма") заключается в совместном генерировании новых идей и последующем принятии управленческих решений. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. На основе обобщения и составления предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное решение.
Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Выбор рационального варианта решения
Выбор рационального варианта решения , который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Варианты оцениваются с помощью разработанных на втором этапе критериев.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Но компромиссы бывают правильными и ошибочными. Правильные компромиссы отражены в пословице "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Ошибочный компромисс хуже, чем отсутствие решения.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.
Согласование и принятие решения
В современных системах управления в результате разделения труда подготавливают и разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами и смежными структурными подразделениями организации. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Принимая решение, руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения (направленного на разрешение особенно сложной проблемы), внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а нс навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
