1. SDM group
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Monitor Group
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. Consulting
8. A.T. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. Accenture
11. The Parthenon Group

Типичная организационная структура консалтинговой компании

• Старший партнёр - владелец бизнеса, имеет процент с прибыли компании, заведует организационными вопросами компании и общается с наиболее ценными клиентами.
• Партнёр - может иметь процент с прибыли компании, но чаще получает процент с прибыли только своих проектов, отвечает за организационные вопросы и кадровую политику некоторой части компании (отдел, департамент), в основном занимается поиском клиентов.
• Менеджер проекта . У менеджера проекта большая фиксированная зарплата и процент с прибыли проекта. Он руководит одним или несколькими проектами, совместно с партнёром и определяет состав команды на каждый проект. Также он представляет результаты работы клиенту, общается с клиентом в процессе постановки задачи.
• Старший консультант . Оплата = фиксированная оплата + бонус. Старший консультант выполняет роль Field Manager (менеджера в поле), то есть руководит командой в процессе ежедневной работы, общается с клиентом во время получения от клиента необходимой рабочей информации и в процессе согласования результатов работы.
• Аналитик . Фиксированная оплата. Аналитик выполняет основную аналитическую работу в проекте.
• Консультант . Оплата = фиксированная оплата + бонус, выполняет всю черновую работу.

Введение

Конец 80-х и начало 90-х годов ознаменован для России и стран бывшего Советского Союза существенными политическими и экономическими изменениями. Ядром этих перемен явилось стремление к созданию демократических общественных устоев и переход к рыночной экономике. С начала 90-х годов Россия получила возможность оценить преимущества демократического образа жизни и рыночного уклада экономики в виде свободно доступных товаров и услуг международного образца, наличия свободной прессы, частного предпринимательства и т.д.

Однако данные перемены, наряду с очевидными преимуществами, привнесли в жизнь России и ряд существенных проблем, сопровождающих переходный период любого государства. Среди этих проблем - инфляция и гиперинфляция, спад производства, политический и финансовый кризис, безработица и т.п. Коренными причинами данных проблем в значительной степени явились недостаток опыта работы в условиях рыночной экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами.

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитие новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и Россия здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции.

Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Что же такое консалтинг?

Определение консалтинга

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.

Итак, Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Каким структурам в России оказываются консалтинговые услуги?

Консалтинговая компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

1. российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;
2. иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие в российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие современные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);
3. органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию?

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию?

Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

И, наконец, в-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга .

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.
2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.
3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.
5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.
6. Консультант (либо консалтинковая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Организационный консалтинг является составляющей частью управленческого консалтинга.

Деятельность бизнес-консультантов, направленная на оказание услуг в области оптимального построения структуры компании с целью эффективной реализации стратегии бизнеса и достижения ею поставленных целей. Иными словами, мы проводим оптимизацию структурно-функциональных схем, и приводим их в соответствие целям, задачам и ресурсам.

Основные модели организационных структур:

1. Дивизиональная - организационная структура в которой реализована частичная или полная автономия рыночно ориентированных организационных звеньев от управляющей компании (головного офиса) по территориальному, продуктовому или потребительскому признаку.
2. Функциональная - организационная структура в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций: производство, продажи, маркетинг, финансы, логистика, управление персоналом (включая подбор персонала) и т.д.
3. Матричная - организационная структура, которая создается, когда две и более переменные (клиент, товар, функция, регион, сегмент рынка) становятся одинаково важными для компании. Сотрудники имеют двух руководителей с одинаковым уровнем полномочий.
4. Проектная - структура, которая создается на ограниченный период времени с целью решения конкретной задачи
5. Смешанная - название говорит само за себя. В структуре применяются смешанные модели управления.

Типовые схемы приведены в статье "Организационные структуры отдела продаж ".

В ходе развития организаций часто происходит так, что традиционно сложившиеся коммуникации, служебные отношения и распределение функциональных обязанностей между сотрудниками перестают приносить результат. Затраты растут, продажи падают, клиенты уходят.... Наступает кризис, для решения которого следует вносить коррективы в работу организации.

Меняющийся размер бизнеса и условия конкуренции на рынке требуют внимательного отношения к изменениям организационной структуры компании и реорганизации структуры управления. То, что важным было вчера, сегодня не является главным, а завтра появятся новые задачи, решение которых потребует переориентации усилий персонала и перераспределения ресурсов.

Регулярное распределение заданий, организация работ и координация действий сотрудников формируют структуру организации (департаменты, отделы, службы, подразделения, специалисты), а потенциальная возможность различных ее комбинаций прямо влияет на результат работы всей организации.

Мы проводим экспресс-диагностику или углубленный аудит компаний с целью выявления проблем и разработки плана мероприятий по их устранению. Проект по реорганизации структуры осуществляется с целью роста эффективности управления бизнесом путем внесения корректив в существующую традиционно сложившуюся структуру. Тем самым формируются центры ответственности за функции, определяются цели, структура связей, зоны полномочий и критерии оценки работы.

Принято считать, что эффективность бизнеса возрастает в среднем на 20% при грамотно проведенной реструктуризации организационно-штатной структуры компании.
Не сложно сосчитать выгоды компании от подобного рода мероприятий. А если к этому добавить реинжиниринг бизнес-процессов, маркетинговые исследования, стройную мотивацию и систему корпоративного обучения - получится мегамикс мероприятий, влекущий за собой настоящий прорыв в результатах.

Организационно-штатные мероприятия и изменения функциональной структуры, реорганизация компании являются первостепенными и наиболее эффективными мерами противодействия кризису.

Организационные изменения сложный процесс и эффективное их проведение возможно с участием специалистов по управленческому и организационному консалтингу "Кватрум".

Для большей убедительности приведу цитату А. Эйнштейна: "Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно подняться на следующий уровень".

Консалтинг - это, определение

Консалтинг - это платный вид деятельности по предоставлению консультационных услуг консультантом клиенту. Независимый профессионально подготовленный консультант идет на помощь клиенту с целью оптимизировать бизнес клиента. Анализирует проблему ситуации, затем делает выводы по анализу, определяет критерии для выбора, составляет план для достижения поставленной цели.

Это вид консультационных услуг предоставляемых организацией клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса. Слово "консалтинг " происходит из английского языка и означает - консультирование.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических новаций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Консалтинг (Consulting) - это

Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) компании , которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Консалтинговые организации предоставляют услуги: по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, "ноу-хау " и т.д.), цен мировых товарных рынков ; по оценке торгово политических условий, экспортно импортных операций; по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий; по разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ; анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков , на которых предприятия осуществляют экспортно-импортные операции.

Деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, нововведений . Консалтинговые фирмы могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная цель консалтинга

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности организации в целом и увеличении индивидуальной эффективности труда каждого работника.

В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую организацию?

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те компании, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую фирму?

Во - первых, в тех случаях, когда , имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Консалтинг (Consulting) - это

Во - вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

Консалтинг (Consulting) - это

И, наконец, в - третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой компании) в этом случае носят характер - консалтинга.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная задача консалтинга

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика (выявление проблем);

Разработка решений;

Внедрение решений.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса : с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной фирмы изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения компанией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

]

Предоставляемые консалтинговой фирмой услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с компанией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Виды консалтинга

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий , финансовый менеджмент , производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации , то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

Виды консалтинговых услуг по справочнику

Виды консалтинговых услуг согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению:

1. Общее управление

1.01 определение эффективности системы управления

1.02 оценка бизнеса

1.03 управление инновациями

1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

1.11 управление проектом

1.12 управление качеством

1.13 реинжиниринг

1.14 исследование и развитие

1.15 стратегическое планирование

1.16 бенчмаркинг

1.17 поиск партнеров

1.18 внутренний менеджмент

1.19 управление экспортированием и импортом

1.20 кризисное управление

2. Администрирование

2.01 анализ документооборота

2.02 размещение или перемещение отделов

2.03 управление офисом

2.04 компания и методы управления

2.05 регулирование риска

2.06 гарантии безопасности

2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

3.01 системы учета

3.02 оценка капитальных издержек

3.03 оборот организации

3.04 снижение исходной стоимости

3.06 увеличение прибыли

3.07 увеличение доходов

3.08 налогообложение

3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

4.02 культура корпорации

4.03 равные возможности

4.04 поиск кадров

4.05 отбор кадров

4.06 здоровье и безопасность

4.07 программы поощрения

4.08 внутренние связи

4.09 оценка работ

4.10 трудовые договора и занятость

4.11 обучение менеджменту

4.12 планирование рабочей силы

4.13 мотивация

4.14 пенсии

4.15 анализ функционирования

4.16 психологическая оценка

4.17 вознаграждение

4.18 повышение квалификации работников

4.19 разрешение конфликтов

4.20 тренинг

5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой анализ конъюнктуры рынка

5.06 международный анализ рынка

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия анализа конъюнктуры рынка

5.09 разработка новой продукция

5.11 продажа в розницу и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

6.01 автоматизация

6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

6.03 промышленный инжиниринг

6.04 переработка материалов

6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

6.06 упаковка

6.07 схема компании работ на предприятии

6.08 конструирование и совершенствование продукции

6.09 управление производством

Ответы на эти вопросы рассмотрим в видео с успешноым бизнес-тренером Сергеем Змеевым “Как создать консалтинговую империю?”.

Консалтинг (Consulting) - это

Источники статьи "Консалтинг"

ru.wikipedia.org - свободная энциклопедия Википедия

treko.ru - словарь сайта консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга

ace-consulting.ru - сайт ACE Consulting Company

pnalog.ru - сайт о налоговом планировании и оптимизации налогообложения

dic.academic.ru - финансовый словарь на сайте словари Академике

smartcat.ru - Современный экономический словарь Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

cfin.ru - Библиотека управления

management.com.ua - менеджмент

president.org.ua - Информационно-аналитический ресурс

optimist.kz - Журнал "Оптимист"

bolshoyvopros.ru - сайт "Большой вопрос"

freelance-copyright.com - консалтинг

Энциклопедия инвестора . 2013 .

Синонимы :

Смотреть что такое "Консалтинг" в других словарях:

Консалтинг деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга помочь менеджменту… … Википедия

Одним из эффективных методов осуществления организационных изменений является привлечение в организацию агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний - консультантов в области управления.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации - от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг - это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как "предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции".

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации".

Управленческий консалтинг - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства - создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

• 1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
• 2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
• 3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования - внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

• 1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
• 2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
• 3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:
  • · финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
  • · административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
  • · эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.
• 4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
• 5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.
• 6. Объект воздействия - организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
• 7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания - клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

• 1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно - через обучение персонала, а непосредственно - в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.
• 2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.
• 3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
• 4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга - не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель - привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 2).

Таблица 2 Этапы проекта организационного консалтинга

		Документы, результат
Подготовка и заключение контракта	· Первоначальные контакты консультанта и клиента. · Предварительный анализ проекта. · Определение круга задач и взаимной ответственности. · Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности. · Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг. · Заключение контракта	· Техническое задание. · Предложение на оказание услуг. · Соглашение о конфиденциальности. · Контракт на консультирование.
Экспресс-диагностика	· Сбор информации. · Анализ проекта. · Проведение встреч и бесед с первым руководителем. · Уточнение задач. · Индивидуальное консультирование первого руководителя. · Определение базовых ценностей. · Интервью с управленческой командой. · Интервью с персоналом.	· Аналитическая записка. · Определение списка задач. · График интервью. · Аналитическая записка, обсуждение.
Планирование проекта	· Разработка плана-графика реализации проекта. · Привлечение экспертов.	· Календарный план проекта.
Организационная диагностика	· Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью. · Проведение опросов и интервью. · Аналитическая обработка материалов. · Формирование проблемного поля. · Определение "точек напряжения" и "точек роста", построение "Образа будущего". · Работа с экспертами. · Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях. · Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения). · Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации. · Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков. · Обобщение и оформление материалов. · Представление результатов руководителю и его команде. · Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь	· Анкеты - согласовываются с ответственным лицом организации. · Аналитические отчеты
Разработка проекта организационных изменений	· Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем). · Подготовка и определение участников проекта. · Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение). · Обсуждение, уточнение и корректировка проекта. · Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.	· Утверждение проекта. · Подготовка проекта приказа. · Контроль за доведением приказа до сотрудников. · План мероприятий по реализации решений. · Положение об организационной структуре проекта
Реализация	· Внедрение проекта в организации. · Создание оперативного штаба по управлению изменениями. · Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. · Проведение аналитических семинаров. · Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR). · Проведение рабочих собраний с обратной связью. · Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	· Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.
Завершение проекта	· Проведение итоговых собраний. · Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента. · Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой. · Закрытие или продолжение договора на консультирование

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

• 1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
• 2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
• 3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
• 4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
• 5. Квалификация консультанта.
• 6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования - помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным - от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.