Реферат
Тема: Факторы, влияющие на результаты трудовой деятельности работника в организации: личностные и внешние
Введение
1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
2. Факторы качества труда
Заключение
Список литературы
Введение
Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективнымявляется труд работников организации. Например, студент может проделать огромную работу и потратить много сил на подготовку к экзамену и все же получить плохую оценку. Или рабочий может работать напряженно, быстро, но вместо качественной продукции выдавать брак.
В этих случаях затрата усилий высокая, а эффективность, оцениваемая по результату, - низкая. Таким образом, если работа с высокой производительностью имеет итогом неприемлемый результат (брак, необходимость доработок или переделок), ее нельзя считать эффективной. Возможна также и ситуация, когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа.
Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов.
Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала. Далее, в этой работе будут рассмотрены внешние и внутренние факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.
"Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.
Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям."
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл.1.
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Таблица 1 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
| Естественно-биологические | Пол, Возраст, Состояние здоровья, Умственные способ-ности, Физические способности, Климат, Географическая среда, Сезонность и др. |
| Социально-экономические | Состояние экономики, Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, Квалификация работников, Мотивация труда, Уровень жизни, Уровень социальной защищенности и др. |
| Технико-организационные | Характер решаемых задач, Сложность труда, Состояние организации производства и труда, Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. |
| Социально-психологические | Отношение к труду, Психофизиологическое состояние работника, Моральный климат в коллективе и др. |
| Рыночные | Развитие многоукладной экономики, Развитие предприни-мательства, Уровень и объем приватизации, Акционирова-ние организаций, Конкуренция, Самостоятельный выбор системы оплаты труда, Либерализация цен, Инфляция, Банкротство, Безработица и др. |
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков. Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку он" характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
"Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду."
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
1) Факторы связанные с живым трудом:
1. Организационные. К ним относятся: Подбор и расстановка кадров; Квалификация работников; Разделение и кооперация Разделение и кооперация труда; Уровень централизации управления; Рациональная структура аппарата; Организация рабочего времени; Условия труда; Уровень производственной дисциплины; Контроль исполнения; Уровень организации управляемой системы.
2. Социально психологические. К ним относятся: Стиль и культура управления; Психологический климат; Отношение к труду; Коммуникабельность; Отношения с вышестоящими органами; Психологические особенности характера человека; Авторитет руководителя.
3. Социально-демографические: Возраст; Пол; Семейное положение; Стаж работы на руководящей должности.
4. Экономические: Система оплаты труда и уровень зарплаты; Доход на одного члена семьи; Использование фондов потребления; Гласность в системе материального стимулирования.
2) Факторы, связанные со средствами труда. К ним относятся: Уровень оснащенности средствами ВТ и средствами связи; Эффективность использования установленного оборудования; Уровень механизации управленческих работ.
3) Факторы связанные с предметами труда. К ним относятся: Рациональная организация движения документов; Своевременность и полнота поступления информации; Уровень стандартизации информации; Качество решений.
2. Факторы качества труда
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации.
В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации .К этой группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления.
"Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др."
Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей.
Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.
Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в табл. 2.
Таблица 2. Факторы качества труда
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие - об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала.
Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям. Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда. В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.
3. Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника
Таким образом все факторы можно разбить на две категории:
Факторы, действующие со стороны работника,
Факторы, действующие со стороны организации.
Способности. Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у работников определенных способностей (распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.
Личные и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств - ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.
Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но, как говорится, не по делу.
Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он в процессе труда будет предпринимать такие усилия, которых скорее всего будет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей. Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы. На это оказывают влияние ситуация на рынке труда и возможность найти работу в другой организации, а также наличие у работника альтернативных источников дохода.
Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи - все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде.
Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За особенностями трудовой морали и этики стоят установки, диспозиции и трудовые ценности, которые определяют поведение человека на работе.
За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будет выполняться работа (будет исполнитель выкладываться на работе или работать спустя рукава), как он будет относиться к качеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли проявлять ответственное и инициативное отношение к порученной работе.
Профессиональные знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства - действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки работников. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени работники организации обладают необходимыми профессиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.
Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе.
Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятся к выполняемой им работе и к его труду в данной организации (считают, что здесь низкая зарплата, плохие перспективы профессионального или должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.
"Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других."
4. Факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации
"Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряд нематериальных факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработка критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшие показатели эффективности труда работников."
Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе.
Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству – авторитарные или демократические преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.
Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию.
Умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо видеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями. Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.
Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты, дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха в достижении поставленных целей.
Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования.
Особенности организационной культуры. Культивируемые в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.
Организационная структура. Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость
Принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.
Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. Важно понимать, что неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей.
Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе. И это - лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами.
Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование может не дать возможности достигнуть высоких результатов.
К факторам, влияющим на эффективность работников со стороны организации, не следует относиться фатально, как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала.
Заключение
Подводя итоги, можно сказать что на показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов – внутренних и внешних.
Внутренние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника, такие как способности; личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, технический прогресс, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует подчеркнуть, что слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.
Внешние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации. Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряд нематериальных факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработка критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшие показатели эффективности труда работников. К внешним факторам относятся: Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Знания и квалификация руководителя. Действующая в организации система стимулирования труда. Особенности организационной культуры.
Организационная структура. Принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений. Обеспеченность необходимыми ресурсами. Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. К этим факторам следует относиться как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала.
Также имеет место - показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, таких как:
Экономические факторы: сложность труда, квалификация работника, народнохозяйственное значение отрасли, условия труда, трудовой стаж.
Личностные факторы: умение, добросовестность, оперативность, инициатива, творческая, активность, трудовая дисциплина.
Организационно-технические факторы: привлекательность труда, техническая оснащенность производства, уровень технологической организации производства.
Социально-культурные факторы: коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие.
Список литературы
1) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
3) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.
4) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
5) Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и аттестация. - М.: Интел-Интез. 2002. – 176 с.
Теги: Факторы, влияющие на результаты трудовой деятельности работника в организации: личностные и внешние
История развития управления персоналом
Первый письменный документ об управлении это Библия, в которой описан переход евреев из Египта в Израиль под руководством Моисея.
В средние века производством руководил мастер-ремесленник, который и осуществлял все вопросы по управлению:
1. набор учеников
2. оценка персонала
3. мотивация и стимулирование персонала
4. обучение
5. наставничество
Промышленная революция 19 века изменила характер производства. На смену квалифицированному труду ремесленников пришёл бессодержательный труд пролетариата.
Усиление недовольства условиями труда заставило руководителей нанимать специалистов по отношению с рабочими. Их называли секретари-благополучия или общественные секретари. Они создавали больницы и школы, контролировали условия труда и противостояли попыткам создать профсоюз.
Разработанная в начале 20 века Фридериком Тейлором «Теория научной организации труда» утверждала, что существуют методы управления, приемлемые для каждой организации, а так же появление профсоюзов, вмешательство государства в отношения работодателя и работника.
Профсоюзные забастовки привели к тому, что специалисты по персоналу стали разбирать претензии рабочих, вести переговоры и представительствовать в судах.
Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсацию по безработице, установлении минимальной заработной платы, продолжительности рабочего дня.
Были организованы государственные структуры по контролю за трудом и отделы кадров.
Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об административно-управленческих, организационно-экономических, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторов, способах и методах воздействия на персонал с целью достижения целей организации.
Управление персоналом организации.
финансы сырьё
люди технологии, информация
здания, оборудование
Концепция человеческих ресурсов – персонал самый ценный актив предприятия.
Теория человеческого капитала.
Человеческий капитал - это мера, воплощённая в человеке, способная приносить доход.
Он включает в себя: способности и таланты, физическую силу и здоровье, и приобретённые в течении жизни навыки, знания и опыт.
Работники – это особая форма капитала.
Чк требует инвестиций, т.е. вложений.
Прямые затраты – это оплата обучения, расходы на трудоустройство, смену места жительства и места работы.
Упущенный заработок – это когда работники по уважительной причине не работали.
Моральный ущерб – работа не в полную силу по объективным причинам.
Типовое положение о кадровой службе.
Отдел кадров является вспомогательным самостоятельным структурным подразделением.
Отдел кадров – служба персонала – кадровая служба – отдел человеческих ресурсов.
Задачи кадровой службы – это обеспечение кадровой политики предприятия.
Структура зависит от численности работников организации. Должности могут быть начальник, зам начальника, инспектор.
Функции службы персонала:
1. участвует в кадровом планировании
2. подбор и развитие кадрового резерва
3. работа с молодыми специалистами
4. оформление приёма, перевода и увольнения
5. ведение статистики по кадрам
6. выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности
7. контроль за расстановкой и правильным использованием руководителем
8. организация процедуры аттестации персонала
9. хранение и заполнение трудовых книжек
10. подготовка материалов для награждений
11. подготовка документов для пенсий
12. изучение причин движения кадров
13. трудоустройство высвобождающихся работников
14. контроль за состояние трудовой дисциплины.
Взаимоотношения с другими подразделениями – взаимодействуют со всеми службами по кадровым вопросам.
Права кадровой службы: ответственность (за нарушение трудового законодательства отдел кадров несёт административную ответственность).
Внешние и внутренние фактор, влияющие на управление персоналом.
I. Внешние факторы
· законодательство российских законов регламентирует взаимоотношения между работодателем и работником
o соблюдение прав человека
o одинаковые возможности при наёме на работу (славянской внешности девушкам нельзя)
o минимальная оплата труда, длительность рабочей недели, длительность предоставляемого отпуска
o нормы условий труда
o нормы безопасности труда
o функции профсоюзов
· экономические условия
o рынок труда
o природа конкуренции
o уровень общественной производимости труда
II. Внутренние факторы
· миссия и цель организации.
Миссия, как цель осуществления организации. Каждая функция не зависима от формы собственности имеет цель. Цель существления функции нельзя путать с лишними целями её владельцев. Цель должна быть чётко сформулирована
· корпоративная культура – это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников, оказывает влияние на поведение производительности труда, ожидания сотрудников задаёт набор стандартов по всем возможным направлениям жизнедеятельности
· система управления – понимается сложившийся стереотип отношений между работодателем и работником
плюсы: в случае ошибки вся ответственность лежит на начальнике
o демократический стиль управления – все решения принимаются всеми сообща плюсы: развивает творчество, учитываются мнения всех
минусы: много времени на обсуждения и никакого решения
o либеральный (полустильный) делай что хочешь, только делай
плюсы: для творческих лучше становится
минусы: для ленивых отдых
несправедливый стиль
o компромиссный стиль – взаимные уступки работодателя и работника
плюсы: менее конфликтно, позволяет работать спокойно
минусы: нарушение закона
o авральный стиль – давай, давай, потом разберёмся; вот будет проблема, там и решим
мобилизация сил происходит в исключительных ситуациях
минусы: заставить работать в трудовом режиме, конфликтно, дезорганизует
плюсы: мобилизирует в экстренной ситуации коллектив сплочается
o деловой стиль – предлагает работу по рассчитанным и оптимальным
плюсы: подходит или работа идёт по плану
минусы: если случится неожиданность
o ситуативный
o соучавствующий руководитель входит в положение
o непоследовательный и тд
Процессы управления персоналом:
1. кадровое планирование
2. подбор и отбор персонала
3. профессиональная ориентация и адаптация персонала
4. профессиональное развитие персонала
5. оценка и аттестация персонала
6. планирование карьеры персонала
7. мотивация и стимулирование персонала
8. контроль за действиями кадровой деятельности
Система комплектования организации персоналом.
Состоит из 4х этапов:
I. определение вакансий.
Вакансия – это утверждаемая штатным расписанием должность, не занятая физическим лицом
Штатное расписание – это один из основных документов организации, в котором указываются названия всех должностей, существующих в организации, требования квалификации, количество единиц, месячная заработная плата, назначенные приказом доплаты и надбавки и годовой фонд заработной платы.
Утверждается на финансовый год (обязательно составляется в 3х экземплярах), подписывается генеральным директором и главным бухгалтером, хранится у генерального директора, главного бухгалтера и начальника кадровой службы, и выписки из штатного расписания на свою структуру хранятся у руководителей структурных подразделений.
Форма штатного расписания №Т-3.
Порядок заключения
1) все должности пишутся в соответствии с классификацией
2) количество единиц может указываться в долях 0,25; 0,5; 0,75; 1,5 и тд
В конце штатного расписания пишется (указывается) годовой фонд заработной платы на организацию.
В течении финансового года в штатном расписании можно сокращать штатные единицы или вносить новые только по письменному обоснованию и приказу генерального директора.
II. Привлечение персонала
Специалисты советуют всегда начинать поиск персонала внутри организации
Использовать не менее двух способов привлечения персонала
Методы привлечения:
1. поиск внутри организации
a. поиск среди сотрудников – это объявление на стенах, на совещаниях
плюсы: не требует финансовых затрат, развитие карьеры, мотивация к хорошим результатам, можно быстро найти
минусы: ограниченный круг поиска, руководители части скрывают хороших работников для себя
b. поиск среди знакомых и родственников
плюсы: не требует никаких затрат, облегчается адаптация персонала
минусы: мы не объективны по поводу деловых качеств родственников, работники не всегда владеют требованиями вакантной должности
2. поиск вне организации
a. выезд в учебные заведения – менеджер выезжает в профессиональное учебное заведение с целью подбора персонала
плюсы: не требует финансовых затрат, можно найти «свежую струю», менеджер проводит первичное собеседование, освобождая кадровую службу
минусы: в учебном заведении можно найти только работника (без опыта работы), не топ-менеджера
b. государственные службы занятости, услуги центра
плюсы: трудоустройство в соответствии со специальностью и квалификацией, бесплатное переобучение на востребованную профессию с дальнейшим трудоустройством, поддерживает молодых специалистов, бесплатно и широкий выбор
минусы: плохие места, обращаются слабые специалисты
c. частные агентства по подбору персонала
плюсы: очень качественный отбор
минусы: ограниченный круг специальностей, очень дорого, требует финансовых затрат
d. само проявившиеся кандидаты
плюсы: не требует финансовых затрат
минусы: нет сиюминутного решения
e. объявление в СМИ
плюсы: для массового найма, можно найти хороших специалистов
минусы: дорого (газета), очень много желающих
III. Отбор персонала
Бывает первичный и вторичный. Кадровая служба проводит первичный отбор (изучение документов), вторичный – собеседование с линейным руководителем
Отбор персонала проводится в соответствии с 3мя документами:
1) должностная инструкция: документ, указывающий основные функции, права и обязанности работника. Составляется работником кадровой службы и линейным руководителем и утверждается генеральным директором. Раз в 2 года инструкцию желательно переподписывать. Обязаны каждого работника ознакомить с должностной инструкцией.
Источники для разработки – квалифицированный справочник должностей руководителей специалистов и других служащих – М.; Минтруд России, 2000.
Унифицированная система организационно-распорядительной организации. Унифицированные формы. Инструктивные и материалы по их применению – Мю; 1980.
Для улучшения качества подбора кадровая служба создаёт дополнительные документы по которым создаётся образ портрета идеального сотрудника.
2) «карта компетенций» позволяет преодолеть технические недостатки подбора персонала
Компетенция – это знания и навыки и личностные свойства работника (Луи Армстронг)
Компетенция – это личностные характеристика человека, его способности человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения, социальных ролей.
Карта компетенций составляется как правило с привлечением профессиональных консультантов.
Виды компетенции:
1. профессиональная(техническая) компетенция – подготовленность работника к выполнению профессиональных функций.
2. должностная компетенция (научно-позиционная) – это качество сотрудника обеспечивающее эффективное выполнение требований должности
3. социальная компетенция – отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризуют умение специалиста, работать в команде, в коллективе и взаимодействиях с людьми (умения влиять на других людей, умение убеждать, налаживание коммуникаций, умение разъяснять, умение адекватно воспринимать партнёра по общению, умение читать интонацию, мимику, взгляды, умение подстраиваться под собеседника, толерантность, само презентация, знания эффективных техник беседы)
4. методическая компетенция – умение обобщать, выделять приоритеты, умение структурировать, классифицировать
5. временная компетенция (тайм компетенция) – позволяет эффективно управлять временем, умение распределять время, использовать его для организационных и личных целей. Адекватное отношение к прошлому, настоящему, будущему, чёткое установление временных затрат для тех или иных затрат, контроль за временем выполнения заданий.
6. организационная компетенция – умение работать в графике, в режиме для работы, доводить дело до конца, отчитываться за выполнение заданий
7. индивидуальная компетенция – ваши знания, умения, способы общения и взаимодействия, навыки, личностные особенности, поведенческие аспекты, способности, возможности)
8. специфическая компетенция – лидерские качества, умение управлять людьми, умение понимать цели и деятельность руководства
3) Квалификационная карта – подготавливается кадровой службой и линейным руководителем и представляет собой набор квалификационных характеристик.
Знакомство с документами.
Документы, необходимые для приёма на работу статья 65 ТК:
1. документ, удостоверяющий личность (паспорт гражданина России или временное удостоверение личности, выдаётся сроком до 2х месяцев, может быть продлён до 3х)
2. трудовая книжка (за исключением впервые устраивающегося) хранится и выдаётся только у работодателя
3. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Государственный городской пенсионный фонд
4. индивидуальный налоговый номер, получается в налоговой инспекции по месту регистрации
5. документ об образовании (аттестат, свидетельство, диплом) хранится в виде копии, хранится долго
6. документ воинского учёта (и для девушек – врачи, учителя)
Необязательные документы:
1. медицинская книжка (для некоторых обязательно)
2. характеристика
3. загранпаспорт
Знакомство с автобиографией и резюме.
Хранится в личном деле. Пишется только от руки, всегда начинается со слова автобиография.
1) идентификация – ФИО строго по паспорту
2) дата рождения (месяц прописью)
3) место рождения (по свидетельству рождения)
4) домашний адрес (с индексом) СПб писать
5) телефон, контакты для связи
6) образование
7) проф. цель: ищу работу администратором зала (готов для приобретения опыта начать с официанта)
8) опыт работы (имею опыт работы стажёром официантом)
9) дополнительное образование (год окончания, учебное заведение (центр), название курсов, №свидетельства)
10) личные и личностные характеристики указываются, если требуются в объявлении вакансии
13) ИОФ и дата в конце пишется ещё раз
1) полное название организации
2) полное название по квалификатору требуемых должностей
3) требование к должности (образование) квалификация и опыт
4) заработная плата (от 15т или 15т +премии)
5) график работы
6) требование к кандидату
7) к кому обращаться и куда
Причины, по которым отказывают кандидатам:
1. недостаточная квалификация, недостаточный опыт работы, несформированность привычек к самостоятельной работе
2. жалкий внешний вид
3. манера всезнайки
4. не умение изъясняться
5. отсутствие плана карьеры
6. неискренность и неуравновешенность
7. отсутствие интереса и энтузиазма
8. невозможность работать дополнительно
9. чрезмерная концентрация на деньгах
10. низкая успеваемость во время учёбу (спец. предметы)
11. нежелание начать снизу
12. бездельничество во время отдыха (ленивый)
13. несчастливая семейная жизнь
14. отсутствие чувства юмора
Этапы собеседования.
Беседы делятся на 4 этапа:
1. приветствие и небольшая беседа (смотрим манеры, внешний вид, вопросы не относящиеся к теме «как добрались?»)
2. основная часть (вопросы обо всём)
3. заключительная часть (рассказ об условии труда)
4. приём (заполнение документа или «мы вам позвоним», либо «перезвоните через 3 дня)
Критерии отбора.
1. образование
2. опыт (от 6 месяцев)
3. медицинские, физические характеристики
4. персональные характеристики и типы личности
Виды собеседований.
1. 1 на 1 (представитель фирмы с кандидатом)
2. 1 работник с несколькими кандидатами
3. несколько представителей фирмы с 1 кандидатом
Цель собеседования – это оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала проф роста и развития, способности адаптироваться в организации к условиям работы и др
Собеседование – процесс двухсторонний, где организация оценивает сотрудника, а сотрудник организацию. Должны быть удовлетворены оба.
Выделяют 2 типа проф. пригодности:
· абсолютная (должны иметь спец проф. знания и способности)
· относительная (профессии, освоение которых доступно для любого человека)
Информация о профессии обобщается в профессиограмме: в ней указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, их последовательность, необходимая спец подготовка, знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомляемость, эмоциональная направленность), объём и характер перерабатываемой информации, физически интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологические структуры выполняемых человеком действий, психологические особенности личности в профессиональной деятельности).
Собеседование:
· проводить в специально оборудованном нормальном месте
· обязательно фиксируются результаты собеседования
· во время собеседования возможно профессиональное и психологическое тестирование, проводится в соответствии с ТКРФ
Психологические тестирования:
1) дифференциально-диагностический опросник Климова Е.
2) определение темперамента (для официанта сангвиник, холерик)
3) акцентуация характера (для официанта собеседник с чертами практика)
4) тест на определение коммуникативных и организаторских способностей
· родитель, взрослый, дитя
1. дату не переносить
2. создать благоприятный климат
3. если человек просит перенести, то только 1 раз (психологически не готов)
Оптимизация численности сотрудников.
В некоторых случаях (сезонность предприятия) на предприятии образуется избыток персонала. В идеале необходимо иметь 75% официально оформленных, а остальных оформлять по трудовому договору.
В случае переизбытка персонала необходимо произвести сокращение численности (очень обдумывать, по закону осторожно)
1. позволить всем желающим уволиться по собственному желанию
2. прекратить приём на работу на любые должности
3. перевод сотрудников на временную работу в другие места
4. перевод на сокращённое рабочее время
5. обучение с отрывом от производства (аттестация персонала)
6. отпуск за свой счёт
7. сокращение численности штатов (в строгом соблюдении ТКРФ)
8. вырабатывать чёткие и максимально объективные критерии отбора сокращаемых
9. организовать коммуникационную (информац.) компанию
10. оказывать максимальную помощь увольняемым
Требования к кандидатам – должностные инструкции.
Эффективность отбора персонала.
Означает скорость и качество достижения целей отбора, определяется следующими факторами:
1) рынок труда (рабочей силы). Качество отбора зависит от состояния и положения дел на ренальном рынке труда (закон о занятости населения)
Если желающих на РТ много, то отбор провести тяжелее, но он будет на много косвеннее, если меньше, то можно не найти
На процесс отбора влияют условия, которые может предложить организация
Коэффициент отбора равен числу отобранных желающих, из которых осуществляется отбор
Рынок труда – это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определённый срок. Особенностью рынка является право на использование рабочей силы, знаний, квалификаций и способностей. Отношения на рынке регулируются законодательством. Спрос зависит от зарплаты.
2) требование профсоюзов
3) местоположение организации (определяется демографическим и географическим фактором)
4) параметры непосредственного окружения (стаж работы в организации, низкие показатели несчастных случаев)
Участие руководителей в отборе персонала.
Трудовой договор заключается обязательно в 2х экземплярах. Есть статья в ТК «заключение трудового договора». Заключается от лица генерального директора. Обязательно заработная плата минимальная, продолжительность отпуска, график работы. Бывает срочный и бессрочный. Обязательно подпись и печать. Если ксерокопия, то обязательно заверить – синяя печать.
Профессиональная ориентация и адаптация персонала.
Проф. ориентация – это система мероприятий, которая помогает человеку подобрать проф. деятельность в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями. Социально-значимые (это профессия нужна, престижна) и интересами и физич. состоянию человека.
Проф. ориентация состоит из профессиональной информации проф. консультации, проф. отбора, проф. набор.
Проф. информация – это информация о том, где и на каких условиях можно получить профессию или специальность.
Проф. консультация – это определение проф. пригодности по типологическим (темперамент) особенностям, личностным особенностям (по характеру) и познавательным функциям (по задаткам и способностям).
Роль индивидуально-психологических особенностей для проф. пригодности.
Индивидуально психологические особенности личности складываются из враждённых и приобретённых характеристик.
Врождённые: темперамент, задатки, способности (частично)
Приобретённые: характер, способности (частично)
Для официанта – сангвиник с чертами флегматика.
1) Темперамент – к типологическим характеристикам
В динамических характеристиках выделяют 3 сферы:
· общая активность (самый активный холерик)
· особенности двигательной системы
· эмоциональность (холерики – эмоциональны, флегматики - нет)
2) Характер (личные особенности)
3) задатки и способности (тест на IQ, тест на определение коммуникативных способностей)
Классификация профессий.
Самая известная классификация – это классификация Климова.
Изучение профессий и составление профессиограмм проводится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет профессия к исполнителю.
Изучая профессии Климов разделил все профессии на 5 групп по объекты труда:
· ЧП (человек-природа – микробиология, флорист, ветеринар, агроном)
· ЧТ (человек-техника – механики, повара)
· ЧЧ (человек-человек – официант)
· ЧЗ (человек-знак – работа с информацией, программисты, бухгалтера)
· ЧХ (человек-художественный образ – скульпторы, архитекторы)
1) гностические профессии (проверяющие качество – кондуктор)
2) преобразующие (повар, официант)
3) изыскательные (создающие новое)
1. ручной труд
2. машинно-ручной труд (повар)
3. с автоматизированными системами управления (компьютеры)
4. с преобладающим функциональным средством
По принципу условий труда:
1. работа в помещении с нормальным микроклиматом
2. работа на открытом воздухе
3. в необычных условиях (космонавт, водолаз)
4. повышенной ответственности (учить, врач)
Профессиональный отбор – это отбор ограниченного числа кандидатов с лучшими характеристиками
Профессиональный набор – это массовый набор людей для выполнения производственной функции различного уровня.
Адаптация персонала.
Это динамический процесс приспособления человека к окружающей среде. Процесс двусторонний. Происходит в течении всей жизни: состояние здоровья, смена жилья, изменения в семейной жизни.
Бывает производственная и непроизводственная:
1. к производственной адаптации относятся все аспекты приспособления сотрудника к новой работе в организации:
1.1. профессиональная адаптация – ознакомление с тонкостями и спецификой профессии, формирование необходимых личностных качеств для успешной профессиональной деятельности.
3 этапа профессиональной адаптации:
a. выбор профессии и обучение профессии. Зависит от учебного заведения, коллектива и тд
b. первые шаги в профессию – удачи окрыляют, а в случае неудач 1.человек уходит из профессии 2.мобилизация сил для преодоления трудностей
c. признание равным среди равных – примерно 3 года.
Профессиональная адаптация оценивается по объективным(1) и субъективным(2) показателям
(1) выполнение норм, достаточность квалификации, знаний и навыков
(2) мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и будущие планы
1.2 психофизиологическая адаптация (психологическая) – приспособление к трудовой деятельности на уровне психических и физических сил организма (режим дня)
1.3 социально-психологическая адаптация – адаптация к коллективу
1.4 организационно-административная адаптация – привыкание к корпоративной культуре, стилю руководства и тд
1.5 экономическая адаптация – привыкание к социальному обеспечению и зарплате
1.6 санитарно-гигиеническая адаптация – привыкание к требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплине
Адаптация бывает активной и пассивной
2. Непроизводственная адаптация
2.1. адаптация в период отдыха
2.2. адаптация к непроизводственному общению
2.3. адаптация к бытовухе
Успешность адаптации зависит от:
1) качественная профессиональная адаптация
2) объективность деловой оценки
3) организационный механизм управления
4) престиж и привлекательность профессии и организации
5) мотивация
6) постоянное обучение персонала
7) социально-психологический климат коллектива
8) личностные свойства сотрудника
Управленческая адаптация:
Приспособление руководителя к руководящей должности, бывает первичная и вторичная. В этот период больше чувствуется недостаток жизни, опыта. Хорошо влияет наличие наставника на стороне, делегирование полномочий – передача функций руководителя.
Введение в курс дела новых сотрудников.
Вовлечение новичка в коллектив – это совокупность процедур направленное на ускорение освоения новой работы, сокращение периода адаптации, установления контакта с коллективом.
Введение в должность: является одним из этапов адаптации. Введение в должность способствует:
1. обеспечение информации
2. усвоение норм и правил
3. усвоение новых рабочих приёмов
Введение в должность может совпадать с испытательным сроком. За введение в должность отвечает лично линейный руководитель.
Лучший вариант введения в должность – назначение наставника.
При трудоустройстве новому сотруднику должны дать подробную информацию о компании: история развития, высшее и среднее звено управления, цели и миссия, содержание работы, должностные инструкции, пределы полномочий и ответственность, система качества (как проверяется), взаимодействие с другими отделами, охрана труда, список документов необходимых работнику.
В крупных организациях могут проводиться курсы и лекции, тренинги (на усмотрение администрации) для успешной адаптации возможна система льгот и компетенции (обслуживать 2 стола, вместо 4)
Оценка и аттестация персонала
Аттестация персонала – это процесс в результате которого проверяется соответствие работника занимаемой должности.
Проблемы оценки персонала:
1) неясные нормы – возникает потому что руководитель не может дать точного определения некоторым характеристикам
2) эффект ореола – оценка выставленная по одной характеристике влияет на другие (личные антипатии и симпатии не должны влиять)
3) центральная тенденция – что бы не портить отношения с коллективом руководитель выставляет средние оценки
4) мягкость или скорость – оценки всем низкие или высокие
5) предубеждённость – когда на оценку влияют такие показатели как национальность, пол, возраст, раса.
Методы оценки персонала:
2. метод принудительного распределения – это распределение работников от лучших к худшим на усмотрение линейного руководителя. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Например: худшие, выдающиеся, лучшие
3. Метод стандартных оценок – руководитель заполняет форму оценивая отдельные аспекты работы по установленной шкале (по 5 бальной). Минусы метода: субъективность, односторонность, личные отношения; стандартная шкала не всегда учитывает особенности личности
4. метод портфолио – при организации аттестации этим методом необходимо разработать требования и структуру. Плюсы: объективно, есть документ, человек достиг
5. метод критического инцидента – больше применяется для руководителей когда им предлагается решить несколько производственных задач
6. метод управления посредством установки целей МВО – применяется только для руководителей. Когда на определённый период для руководителя определяется ключевые цели, затем проверяется их выполнение. Сроком на 6-12 месяцев. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми (на 50%), но напряжёнными; значимая, ориентированными во времени (конкретные сроки)
7. метод парного сравнения (сравнение между бригадирами, сменами, отделами и тд)
Нетрадиционные методы оценки:
1. психологическое тестирование, может быть дополнительным к основной процедуре аттестации
2. метод 360 о аттестации – это оценка сотрудника с различных ракурсов
Оценка персонала основанная на использовании компьютера и интернета
На рынке программ обеспечения представлена несколько недорогих программ оценки исполнения
Программа «Оценщик работников» представляет собой меню включающее более 12 оценочных измерений, такие как: иностранный язык, лидерство и тп. А так же и другие интернет сайты.
Проведение оценочного собеседования.
Кульминацией процесса аттестации является оценочное собеседование
1. собеседование должно проводиться в специально отведённом месте (уют) под это дело
2. лучше собеседование не переносить
3. собеседование необходимо начинать с обсуждения положительных сторон
4. принято начинать с самооценки («расскажите о себе за 5 лет успех…»)
5. обсуждение недостатков (если сам не переходит) и путей их решения
6. заканчивать собеседование на хорошей ноте
3 этапа интервью
Нет идеального. Можно по-своему
1) удовлетворительно с продвижением – форма для успешных сотрудников для продвижения по службе
2) удовлетворительно без продвижения – может быть принято решение о моральной и материальной мотивации или профессиональном развитии и обучении
3) неудовлетворительно корректируемая оценка – всегда должно заканчиваться планом устранить проблемы (мотивировать, заставить)
1. точность и конкретность
2. не обижать сотрудников
3. побуждать работников к разговору («как вы думаете»)
4. не ждите вокруг да около
5. допускайте оборонительную позицию подчинённых
6. не атакуйте
7. критикуйте поведение, действия, поступки, а не личность работника
Оценочный лист.
Составляется администрацией по результатам аттестации, форма разрабатывается администрацией, организацией оформляется в 2х экземплярах, 1 хранится в личном деле работника, а 2ой лично работнику.
Работник должен быть под подпись ознакомлен с результатами аттестации. Примерное содержание: Заголовок, ФИО аттестуемого; дата рождения; цех, отдел, участок; сдачи работы по профессии или стаж работы в организации; состав в аттестационной комиссии; оценка (решение аттестации); дата проведения аттестации; подпись аттестуемого.
Составление отчёта о проведении оценки.
Обязательно по результатам создаётся отчёт и издаётся приказ. В отчёте могут быть отражены рекомендации о поощрениях переводах на другие должности, рекомендации по профессиональному развитию и развитию карьеры, а так же характеристика колличества и качества аттестуемого персонала. Все документы по аттестации включают отчёт хранятся в кадровой службе.
Роль оценки персонала в управлении и эффективности работ.
1. квалификация всех сотрудников соотношении занимаемой должности
2. аттестация даёт возможность справедливому окладу
3. аттестация – это возможность поощрять лучших
Юридические и эстетические аспекты оценки
Эстетические нормы:
1. не использовать для сведения личных счётов с сотрудником
2. помнить что для специалиста аттестация это болезненная процедура. Во время аттестации соблюдать этикет
1. по итогам аттестации человека можно перевести на нижестоящую должность или уволить
1. установить чёткие критерии и стандарты (на оценку) использовать чёткие определения, ознакомить работников со стандартом
2. подготовить письменное обоснование к оценке
3. обязательно проводите повторную аттестацию, разрешать апелляцию
5. введите подробную и качественную документацию
6. соблюдайте этикет при проведении
Профессиональное развитие.
Процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленная на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия.
Набор персонала является важной функцией управления людскими ресурсами в организации и регулируется сочетанием различных факторов. Проактивные HR-специалисты должны понимать эти факторы, влияющие на вербовку, и предпринимать необходимые действия для улучшения организации.
Когда изменяется состояние рынка, организации также необходимо отслеживать эти изменения и узнавать, как они влияют на ресурсы и анализировать эти функции, чтобы сделать вербовку эффективным процессом.
Есть внутренние факторы, а также внешние факторы, которые влияют на процесс набора.
Внутренние факторы
Организации контролируют внутренние факторы, которые влияют на функции набора.
- Размер организации
- Политика рекрутинга
- Имидж организации
- Образ работы
Размер организации
Размер организации является одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс найма. Для расширения бизнеса планирование найма является обязательным условием для найма дополнительных ресурсов, которые будут заниматься будущими операциями.
Политика набора
Наем из внутренних или внешних источников организации, также является фактором, влияющим на процесс найма. В нем определены цели найма и определены рамки для осуществления программ набора персонала.
Имидж организации
Организации, имеющие хороший позитивный имидж на рынке, могут легко привлечь компетентные ресурсы. Поддержание хороших связей с общественностью, предоставление государственных услуг и т. д. помогает организации в повышении ее репутации на рынке и тем самым привлекает наилучшие ресурсы.
Образ работы
Образ работы играет решающую роль в наборе персонала. Рабочие места, имеющие положительный имидж с точки зрения лучшего вознаграждения, продвижения по службе, признания, хорошей рабочей среды с возможностями карьерного роста, считаются характеристиками для привлечения квалифицированных кандидатов.
Внешние факторы
Внешними факторами являются те, которые не могут контролироваться организацией. К внешним факторам, влияющим на процесс найма, относятся следующие:
- Демографические факторы. Демографические факторы связаны с атрибутами потенциальных сотрудников, такими как их возраст, религия, уровень грамотности, пол, профессия, экономический статус и т.д.
- Рынок труда - рынок труда контролирует спрос и предложение рабочей силы. Например, если предложение людей, обладающих определенным навыком, меньше спроса, то наем потребует привлечь больше усилий. С другой стороны, если спрос меньше предложения, наем будет относительно легче.
- Уровень безработицы. Если уровень безработицы высок в конкретной области, наем ресурсов будет простым и легким, так как число заявителей очень велико. Напротив, если уровень безработицы низок, то рекрутинг, как правило, очень затруднен из-за меньшего количества ресурсов.
- Трудовое законодательство. Трудовое законодательство отражает социальную и политическую среду на рынке, создаваемую центральными и государственными органами власти. Эти законы диктуют компенсацию, условия работы, правила безопасности, гигиены труда и т.д. для различных видов занятости.
- Конкуренты. Когда организации той же отрасли конкурируют за наиболее квалифицированные ресурсы, необходимо проанализировать конкуренцию и предложить пакеты ресурсов, наилучшие с точки зрения отраслевых стандартов.
33. Характер работы. Влияние внешних факторов на работников
Характер работы можно оценить по нескольким критериям:
1) упрощение работы, ее фрагментарность влияет на физическое и моральное состояние. Когда человек не видит конечной стадии своей работы, продукции труда, его заинтересованность трудом падает, снижается и внимание, что ведет к производственному браку и нарушениям техники безопасности;
2) скука и монотонность влияют на вовлеченность сотрудника в трудовой процесс, утомление и незаинтересованность в развитии организации;
3) усталость – основная причина травм и брака на производстве, кроме того, постоянное чувство усталости формирует у человека негативное отношение к труду, моральное состояние становится хуже, повышается агрессивность и нежелание работать;
4) дискриминация формирует производственный конфликт, ухудшает моральное состояние человека, снижает его самооценку и самоуважение, отражается на качестве его труда.
Освещенность рассматривается в нескольких аспектах:
1) интенсивность света – излишне яркий или слишком тусклый свет провоцирует быстрое утомление, сонливость или раздражительность у работника;
2) распределение света – неравное распределение света, когда одна часть офиса освещена лучше, чем другая, также повышает уровень невротичнос-ти работников, формирует быструю усталость;
3) естественный свет – к концу рабочего дня или в ненастный день интенсивность света падает и работникам приходится напрягать зрение, что провоцирует головные боли, усталость, раздражительность.
Шум – существует понятие «уровень допустимого шума», на каждом предприятии оно свое. К шуму можно отнести звук работающего компьютера, голоса коллег, шум транспорта за окном, шум машин на производстве и прочее. Совокупность всех этих звуков измеряется уровнем допустимого шума. В случае, если уровень шума превышает норму, это негативно влияет на состояние работника, как моральное, так и физическое, повышает утомляемость, раздражительность, формирует некоторые профессиональные заболевания.
Цвет – воздействие цвета на человека очень велико. От того, какие цвета преобладают на рабочем месте, зависит не только эффективность труда сотрудника, но и его морально-психическое состояние.
Музыка – вкусовые характеристики и интенсивность, громкость музыки имеют важное значение. О положительных свойствах музыки можно говорить в контексте повышения эффективности труда, снижения уровня утомляемости.
Температура и влажность воздуха имеют важное значение и во многом зависят от наличия вентиляторов и обогревателей. Как холод, так и жара негативно влияют на человека и существенно снижают его работоспособность, желание работать и повышают утомляемость, что чревато нарушениями правил безопасности на производстве.
Из книги Анализ характера автора Райх ВильгельмГЛАВА VIII ГЕНИТАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР И НЕВРОТИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР. СЕКСУАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ ХАРАКТЕРНОГО ПАНЦИРЯ 1. ХАРАКТЕР И СЕКСУАЛЬНЫЙ ЗАСТОЙОбратимся к вопросу о том, почему вообще формируется характер и какова его экономическая функция. Изучение динамической
Из книги Закон Кармы автора Торсунов Олег Геннадьевич Из книги Психология труда: конспект лекций автора Прусова Н В4. Характер работы Освещенность рассматривается в нескольких аспектах:1) интенсивность света – излишне яркий или слишком тусклый свет провоцирует быстрое утомление, сонливость или раздражительность у работника;2) распределение света – неравное распределение света,
Из книги Эволюционно-генетические аспекты поведения: избранные труды автора Крушинский Леонид Викторович Из книги Занимательная физика отношений автора Гагин Тимур ВладимировичИ снова о внешних признаках Как человек выглядитЛегче всего по внешнему виду определять потребности в самооценке и быте. Если человек одет удобно, комфортно, создает ощущение плюшевого медвежонка, это ярко выраженная потребность в быте. Если человек одет так, что его
Из книги Психотерапия семейно-сексуальных дисгармоний автора Кратохвил Станислав Из книги Расскажите дочке, как... Откровенно о сокровенном автора Стельникова Офелия Мартиросовна Из книги Псевдонаука и паранормальные явления [Критический взгляд] автора Смит Джонатан Из книги Психология достижений [Как добиваться поставленных целей] автора Хэлворсон Хайди ГрантИспользование внешних стимулов В главе 2 я упоминала, что ежедневно мы преследуем большинство целей бессознательно. Иными словами, мы не останавливаемся, чтобы подумать: «В данный момент я пытаюсь достичь своей цели». Мы просто стремимся к ней. Если цель активируется в
Из книги 10 шагов на пути к управлению своей эмоциональной жизнью. Преодоление тревоги, страха и депрессии благодаря исцелению личности человека автора Вуд Ева А.Выявление внешних стресс-факторов: история Фрэнка Фрэнку, 53-летнему полицейскому, обратиться ко мне посоветовали его коллеги. При первом же звонке он сообщил: «У меня было трудное детство; со мной обращались жестоко. В юности я лечился от депрессии; у меня была склонность
Из книги Юридическая психология автора Васильев Владислав Леонидович6.8. Роль внешних факторов в повышении эффективности юридического труда Правоохранительная деятельность - творческий процесс, одна из характерных особенностей которого - общение с людьми. Важнейшая сторона деятельности юриста - коммуникативная - часто предполагает
Из книги Терапия нарушений привязанности [От теории к практике] автора Бриш Карл ХайнцЗначение факторов защиты и факторов риска Можно предположить, что на развитии привязанности позитивно или негативно сказываются и другие, причем самые разные внешние или внутренние, факторы воздействия, потому что межпоколенческие исследования не дают полной
Из книги Почему они такие разные? Как понять и сформировать характер вашего ребенка автора Корнеева Елена НиколаевнаГлава 5 Влияние взаимодействия различных факторов на характер и поведение ребенка Чтобы объяснить поступки даже одного ребенка, нужно собрать и обобщить большой объем информации. Здесь важно все: и условия жизни, и предшествующие события, и количество повторов
Из книги Стимулирование сексуального влечения автора Кащенко Евгений АвгустовичГлава 2: Влияние социокультурных факторов на сексуальное влечение Человек в сексуальной активности сам выбирает предпочтения: как, где и чем ему заниматься. Но только в том случае, если он находится совершенно один: никто за ним не подсматривает и не слышит, никто
Из книги Половая потребность и блудная страсть автора составитель Ника Из книги Как стать счастливой? автора Кудрявцева Александра3.2. Внешние препятствия: влияние посторонних факторов на жизнь Выделим два вида внешних факторов, которые влияют на нас: «рамки нашего окружения» и «ложные авторитеты». А в противовес этим негативным факторам предлагаю выдвинуть жизненный принцип «Заниматься тем, чем
Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.
Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.
Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:
· правила определения целей;
· методы разработки и оптимизации управленческих решений;
· методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;
· методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
· организационные (организационно-распорядительные, административные);
· экономические;
· социально-психологические;
· правового регулирования.
Выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления.
Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.
Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.
Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.
Экономические методы управления
Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
· организационное проектирование,
· регламентирование,
· нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:
· найма, отбора и приема персонала;
· деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;
· мотивации трудовой деятельности;
· организации системы обучения;
· управления конфликтами и стрессами;
· управления безопасностью;
· организации труда;
· управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
· высвобождения персонала.
Методы управления персоналом предполагает:
· определение целей и основных направлений работы с персоналом;
· определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
· организацию работы по выполнению принятых решений;
· координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
· постоянное совершенствование системы работы с персоналом.
Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
3.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
