Введение. 3
1. Особенности и признаки и антикризисного управления. 4
Заключение. 14
Список используемой литературы.. 15
Введение
В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.
В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.
Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения по пути "реформ" в России с катастрофической скоростью нарастало число убыточных предприятий. Начиная с 1995 г., удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50% и продолжает расти. Удельный вес неплатежеспособных предприятий (банкротов по существу) значительно больше, так как многие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для покрытия своих денежных обязательств.
Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.
1. Особенности и признаки и антикризисного управления
Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необх
одимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.
Одной из характеристик всякого управления является его предмет.
В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
Кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
К кризисам можно и необходимо готовиться;
Кризисы можно смягчать;
Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
Кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения - все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль. Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории.
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Функции и факторы антикризисного управления представлены на рисунке. Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.
Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.
9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка — это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.
10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Существуют две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.
Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:
· Устранение неплатежеспособности;
· Восстановление финансовой устойчивости;
· Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности «нормального» управления.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации.
Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.
Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.
К ним относятся:
Ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
Уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
Разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
Совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
Создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
Выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
Заключение
Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.
Банкротство и кризис, по моему мнению, требуют специальных методов финансового управления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден, и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.
Список используемой литературы
1. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003.
2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.2. - К.: Ника-Центр, 2003.
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.,2000.
4. Все о бизнес-тренингах и бизнес-семинарах» - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro
5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2002.
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - №1(4).
7. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. - М., 2004.
8. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. - М.,2000.
9. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. - СПб., 2001.
10. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М., 2004.
11. Ларионов И. К. Антикризисное управление. - М., 2001.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Дело, 2003.
13. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.
14. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2002.
Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003.
Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. - М., 2004.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М., 2004.
Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2002.
Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000, с. 67
Тема № 5.
МЕТОДОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Учебные вопросы:
1. Сущность и содержание антикризисного управления организацией.
2. Признаки и особенности антикризисного управления
3. Эффективность антикризисного управления
1. Сущность и содержание антикризисного управления организацией.
Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В данном определении объединены две составляющие:
·предотвращение еще не наступившего кризиса;
·преодоление уже наступившего кризиса.
На практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и требуют использование разных инструментов управления.
Решение первой задачи - предотвращения кризиса - включает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.
Антикризисное управление в широком смысле есть сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В таком смысле антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).
Решение второй задачи - преодоления кризиса - всегда имеет специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.
Антикризисное управление в узком смысле есть предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из этой кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности, и чаще всего оно применяется на стадии спада.
Суть антикризисного управления выражается в следующих концептуальных положениях:
Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
В определенной мере их можно ускорять, предварять, отодвигать;
К кризисам можно и необходимо готовиться;
Кризисы можно смягчать;
Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
Кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.
Признаки и особенности антикризисного управления
Методология антикризисного управления (в широком смысле) выражена в его цели, предмете, свойствах, принципах, функциях,стратегиях, этапах и свойствах.
Цель антикризисного управления - нейтрализация наиболее опасных явлений.
На разных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение (смягчение), либо на выход из него. Оно обладает как общими для процесса управления предприятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличается от традиционного управления.
Одной из характеристик всякого управления является его предмет.
Предметом антикризисного управления являются проблемы и факторы кризиса {предполагаемые и реальные), т.е. все проявления обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.
Основной принцип антикризисного управления - постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса; своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.
Основные свойства системы антикризисного управления:
· гибкость и адаптивность, основанные на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;
· высокая целенаправленность действий за счет концентрации ресурсов на основе проектного управления;
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
· тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;
· сильная мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа;
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Главные особенности процессов и технологий антикризисного управления:
Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
Использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
Главные особенности механизма антикризисного управления :
Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.;
Установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
Интеграция по ценностям профессионализма;
Инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития;
Корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.
Стиль антикризисного управления - это подход к управлению, характеризующийся профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским началом, самоорганизацией и принятием ответственности.
Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.
1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений (рис.1).
Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.
2. Управленческая деятельность всегда имеет ограничения .
Ограничения управленческой деятельности - неуправляемые процессы, сложные проблемы, разрешаемые либо естественным путем, либо опосредованными действиями. В менеджменте ограничения существуют в качестве критических факторов развития, т.е. устойчивой эффективности управления. Их обнаружение и учет - задача антикризисного управления. Ограничения могут быть внутренними и внешними, и эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении.
В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления.
Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз и др.
3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
Наиболее важные виды стратегий антикризисного управления - это стратегии:
Предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
Выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
Противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
Стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
Рассчитанного риска;
Последовательного вывода из кризиса;
Предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
Настоящее издание поможет систематизировать полученные ранее знания, а также подготовиться к экзаменам или зачетам и успешно их сдать. Пособие предназначено для студентов высших и средних образовательных учреждений.
11 ПРИЗНАКИ И ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.
Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.
Смысл антикризисного управления выражается в следующем:
1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;
2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;
3) к кризисному положению можно подготовиться;
4) любой кризис можно смягчить;
5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;
6) кризисная ситуация может выйти из-под контроля.
Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.
Системе антикризисного управления присущи следующие свойства:
1) гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;
2) способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;
3) диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;
4) снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;
5) усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.
Антикризисному управлению присущи следующие технологии:
1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;
2) разработка и реализация управленческих решений;
3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;
4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.
Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:
1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;
2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;
3) поиску лучших вариантов решения проблемы;
4) применению инновационных процессов. Все перечисленное присутствует и отражено
в системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.
1.Кризисные явления, их причины и развитие
Понятие и виды кризиса. Макро-, мезо- и микроэкономические кризисы. Сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению. Задачи антикризисного управления предприятием.
2.Система управления финансовым оздоровлением в России
Государственное регулирование процессов санации экономики. Государственное управление системой финансового оздоровления. Антикризисное управление в современных российских условиях
3.Арбитражное процессуальное законодательство
Общие положения арбитражного законодательства (состав, компетенция и лица, участвующие в деле арбитражного суда). Производство в арбитражном суде первой инстанции. Производство по пересмотру судебных актов арбитражных судов. Исполнение судебных актов.
4.Организационно-правовые аспекты банкротства предприятий
Банкротство как институт рыночного хозяйства («банкротство бизнеса», «банкротство собственника», «банкротство производства», «недобросовестный менеджмент»; описать стадии банкротства предприятия). Банкротство как один из методов структурной реорганизации экономики («досудебная санация», «наблюдение», «внешнее управление» или «судебная санация», «мораторий», «конкурсное производство»).
5.Правовые основы проведения процедур банкротства
Процедуры банкротства предприятия: Наблюдение. Временный управляющий. Внешнее управление. Внешний управляющий. Конкурсное производство. Конкурсный управляющий. Финансовое оздоровление. Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами. Мировое соглашение.
6.Инвестиционная политика в антикризисном управлении
Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления. Источники финансирования инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Оценка инвестиционной привлекательности инвестиций. Критерии принятия инвестиционных решений. Дисконтирование. Анализ альтернативных проектов. Точки пересечения Фишера. MIRR.
7.Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса
Выбор антикризисной стратегии (понятие «антикризисное управление», основные направления антикризисного управления, содержание антикризисного управления). Разработка стратегии и программы действий (основные положения). Практический опыт российских предприятий при разработке стратегий.
8.Финансовое оздоровление предприятия
Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия. Этапы финансового оздоровления. Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия. Контроль финансовых потоков неплатежеспособного предприятия. Зарубежный опыт финансового оздоровления предприятия.
9.Основы финансового менеджмента в антикризисном управлении
Основы финансового менеджмента в антикризисном управлении (финансовая политика неплатежеспособного предприятия). Сущность и функции финансов предприятия. Финансовый механизм предприятия: финансовые методы, финансовые рычаги, правовое и нормативное обеспечение. Финансовое прогнозирование и финансовое планирование.
кризисное банкротство стратегия управление
10.Финансовая оценка неплатежеспособного предприятия
Финансово-экономическая оценка неплатежеспособного предприятия (основные коэффициенты). Диагностика банкротства предприятия (Z-счет Альтмана). Анализ платежеспособности крупных экономически и социально- значимых предприятий.
1.Кризисные явления, их причины и развитие 1.1. Понятие и виды кризиса.1.2. Макро-, мезо- и микроэкономические кризисы. 1.3. Сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению. 1.4. Задачи антикризисного управления предприятием. 1.1. Кризисом считается такое состояние хозяйствующего субъекта, когда важнейшие показатели его деятельности близки к своему негативному максимуму. КРИЗИСЫ ПО СФЕРЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ В зависимости от структуры отношений в социально-экономической системе и сферы возникновения необходимо выделять группы экономических, социальных, технологических, организационных, психологических кризисов. Экономические кризисы возникают в связи с противоречиями в экономике страны или экономике конкретного предприятия. Это кризисы производства и реализации продукции, принятие необдуманных управленческих решений, ухудшение взаимоотношений с контрагентами, ухудшение финансового состояния. Социальные кризисы проявляются как кризисы разделения интересов различных социальных групп. К ним относятся работники и работодатели, персонал и менеджеры, профсоюзы и предприниматели. В этой группе кризисов выделяют политический кризис (кризис в политическом устройстве общества), кризис власти. Организационные кризисы - это кризисы разделения и интеграции деятельности. Они связаны с некомпетентным распределением должностных функций на предприятии, отсутствием или неисполнением организационной структуры. Психологические кризисы - это кризисы, связанные с психологическим состоянием человека. Они проявляются в виде стрессов, которые могут приобретать массовый характер, в возникновении чувства не уверенности, страха, паники, а также как неудовлетворенность работой, чувство правовой незащищенности и недовольство социальным положением. Технологический кризис возникает как потребность и отсутствие новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Кризис технологической несовместимости и кризис отторжения новых технологических решений в более широком плане отражают кризис научно-технического процесса. Кроме того, по сферам возникновения кризисы могут подразделяться на природные, общественные, экологические. Природные кризисы связаны с природными условиями жизни и деятельности людей (землетрясениями, ураганами, пожарами, наводнениями. В современных условиях большое значение имеет понимание экологических кризисов - кризисов взаимоотношения человека с природой. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью людей. Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они прогнозируются и предусматриваются. Их возникновение неизбежно, они являются естественным результатом реструктуризации производства, изменения структуры интересов под влиянием научного прогресса. Неожиданные кризисы являются результатом некомпетентного ведения деятельности, наступления непредсказуемых факторов (например, природных катаклизмов), и их предотвратить невозможно. Существуют также явные и скрытые кризисы. Явные протекают заметно, их легко обнаружить и просчитать эффект от их воздействия. Скрытые кризисы протекают незаметно, и их действие трудно выявить. А также кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы чаще всего ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно. Легкие кризисы, соответственно, протекают более легко и незаметно. Их можно предвидеть, и ими легче управлять. 1.2. КРИЗИСЫ ПО УРОВНЮ ВОЗНИКНОВЕНИЯ В экономической действительности существуют четыре уровня существования и деятельности хозяйствующих субъектов: микроуровень; макроуровень; мезоуровень; мегауровень. Каждый из данных уровней представляет собой определенную структуру организации экономических отношений и механизмов взаимодействия хозяйствующих субъектов. С точки зрения возникновения кризисов, данные уровни различаются возможностью корректирования, прогнозирования и влияния на данный уровень и возможностью неблагоприятного развития событий. Кроме того, кризисы, принадлежащие по уровню возникновения различным механизмам хозяйственной жизни, различаются и по степени, и объему влияния данного кризиса на сам хозяйствующий субъект и окружающие субъекты. Кризисы микроуровня являются наиболее прогнозируемыми. Сюда входят все кризисы, проявившиеся в рамках деятельности одного хозяйствующего субъекта: человека или предприятия. Причины: неадекватные действия самого хозяйствующего субъекта и его слабое умение учитывать реальную ситуацию. Проявление данных кризисов отражается весьма негативным образом (вплоть до прекращения существования данного хозяйствующего субъекта), но только по отношению к самому субъекту, не затрагивая другие субъекты, не связанные с данным прямыми финансовыми обязательствами или другими тесными отношениями. В целом кризисное состояние на микроуровне отражается и на деятельности других субъектов посредством влияния на общую экономическую ситуацию Другими словаки если кризисы микроуровня возникают повсеместно, то общеэкономическая ситуация также является кризисной, Кризисы, возникающие на мезоуровно, относятся к конкретному экономическому региону и затрагивают в той или иной степени функционирование всех хозяйствующих субъектов, функционирующих на территории данного региона или непосредственно имеющих экономические интересы и данном регионе. Кризисы, имеющие своей причиной процессы происходящие на уровне государства, называются кризисами макроуровня. Спецификой кризисом данного уровня является практическая невозможность четко спрогнозировать все гипотетически возможные ситуации, способные привести к негативным последствиям и вызвать кризисные явления. Единственным условием, позволяющим защититься от данного кризиса, является существование субъекта вне данного государства. Мегауровень представляет собой глобальные кризисы, затрагивающие деятельность всего мира. Как правило, данные кризисы проистекают из механизма экономического взаимодействия стран или региональных объединений, а также воздействия на хозяйственную деятельность различных международных организаций. 1.3. Сущность кризисных явлений и факторы, приводящие к их возникновению Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 -внутренние. Внешние факторы платежеспособности. Внешние факторы могут быть международными, национальными и рыночными. Международные ф а к то р ы складываются под влиянием: общеэкономических факторов - экономическая цикличность развития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков; стабильности международной торговли - зависит от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах); международной конкуренции (увеличения доли рынка фирм-конкурентов из-за более ВЫСОКИХ технологий или более дешевого труда) - организация совместных предприятий, лицензионная торговля, финансовая состоятельность зарубежных партнеров, стратегические формы хозяйствования. Национальные факторы оказывают достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта и складываются под влиянием: политических факторов - политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право и включающие в себя: состояние финансовой системы; отношение к собственности (ее приватизация или национализация); принципы земельной политики государства; отношение государства к предпринимательству (запретительный или стимулирующий характер); налоговую политику; меры по защите прав потребителей и предпринимателей (ограничение монополизма, защита конкуренции и т.д.); экономико-демографических факторов, которые характеризуются: цикличностью экономического развития; уровнем доходов, накоплений населения, т.е. покупательной способностью (уровень цен, возможность получения кредита); предпринимательской активностью. Рыночные факторы складываются под влиянием: психографических факторов, проявляющихся в привычках, традициях и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательном отношении к другим (потребительский выбор); научно-технических факторов, определяющих все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность; форм конкуренции, на которые влияют: уровень издержек производства, уровень технологий, качество продукции и уровень маркетинга. Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства является гак называемый технологический разрыв - крупный научно-технический сдвиг (эволюция), при котором, по оценкам специалистов, в семи случаях из десяти предприятия, бывшие лидерами в своей области на определенном рынке, становятся отстающими. Внутренние факторы платежеспособности. Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам: конкурентная позиция фирмы - цель, отрасль деятельности, традиции, репутация и имидж, квалификационный состав руководства и персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла; принципы деятельности - форма собственности, организационная структура управления, организация системы управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность фирмы, форма специализации, концентрация производства, диверсификация производства; ресурсы и их использование - прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, диверсификация производства; маркетинговые стратегии и политика -- прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, оборачиваемость средств; финансовый менеджмент - структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, уровень прибыли и рентабельность. 2.Система управления финансовым оздоровлением в России 2.1.Государственное регулирование процессов санации экономики. 2.2.Государственное управление системой финансового оздоровления. 2.3.Антикризисное управление в современных российских условиях 2,1,Организация системы санации как способа нормативного управления рыночной экономикой представляет собой один из элементов системы антикризисного управления национальной экономикой - одного из важнейших институтов рынка. Антикризисное управление экономическими процессами сводится к предотвращению кризисных режимов Решение проблемы санации в российской экономике предполагает двухуровневую схему организации управления: государственный уровень - стратегическое планирование и создание нормативной базы для самоорганизации хозяйствующих субъектов, а также целевое воздействие на определенные секторы экономики и социальной сферы; низовой уровень (хозяйствующие субъекты, прежде всего в коммерческом секторе, и субъекты муниципальной экономики). Особенностью деятельности субъектов низового уровня являются горизонтальное экономическое взаимодействие, а также ориентация на самоорганизацию для переработки ресурсов при достижении цели. Хозяйствование субъекта в подобных условиях определяется как менеджмент. Иными словами, государственное управление и менеджмент относятся к разным уровням управления экономикой. Различны и их функции. Если государственное регулирование ориентировано прежде всего на создание условий и норм деятельности предприятий, то менеджмент - на организацию внутрифирменных потоков ресурсов для достижения цепей. 2,2,С 25 мая 1998 г. Указом Президента Российской Федерации создана служба по финансовому оздоровлению и (ФСФО России). Этот государственный орган сформирован с банкротству целью создания организационных, экономических и иных условий для реализации актов о несостоятельности (банкротстве) государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых велика доля государства. Названная Федеральная служба является федеральным органом исполнительной власти, осуществляет исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и организационные функции, предусмотренные законодательством Российской Федерации в данной области. На нее возлагается решение следующих основных задач: разработка и реализация мероприятий по финансовому оздоровлению и реструктуризации неплатежеспособных организаций; проведение государственной политики по предупреждению банкротств лиц, осуществляющих в соответствии с гражданским законодательством предпринимательскую деятельность, а также обеспечение условий реализации процедур банкротства; исполнение полномочий государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению предприятий, а также органа, уполномоченного обеспечивать защиту интересов Российской Федерации при решении вопросов о несостоятельности (банкротстве) организаций 3. Арбитражное процессуальное законодательство 3.1.Общие положения арбитражного законодательства (состав, компетенция и лица, участвующие в деле арбитражного суда). 3.2.Производство в арбитражном суде первой инстанции.3.3. Производство по пересмотру судебных актов арбитражных судов. 3.4. Исполнение судебных актов. 3,1,Лица участвующие в деле арбитражного суда: представитель работников должника; представитель собственника имущества должника - унитарного предприятия; представитель учредителей должника; представитель собрания кредиторов или представитель комитета кредиторов; представитель федерального органа исполнительной власти в области обеспечения безопасности в случае, если исполнение полномочий арбитражного управляющего связано с доступом к сведениям, составляющим государственную тайну; иные лица в случаях, предусмотренных Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации и настоящим Федеральным законом. 3,3,Статья 61. Производство по пересмотру определений арбитражного суда, вынесенных по итогам рассмотрения разногласий в деле о банкротстве Определения арбитражного суда, вынесенные по результатам рассмотрения арбитражным судом заявлений, ходатайств и жалоб могут быть обжалованы в порядке, установленном Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации. Определения, устанавливающие размер требований кредиторов, могут быть обжалованы в соответствии с Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации. При рассмотрении таких дел в выше стоящих судебных инстанциях арбитражный суд, вынесший определение, направляет кредиторам в порядке, предусмотренном Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации, только те материалы дела о банкротстве, которые непосредственно относятся к спору должника и кредитора (кредиторов) об установлении обоснованности, раз мера и очередности требований. Иные определения арбитражного суда, которые приняты в рамках дела о банкротстве, но не предусмотрены Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации и в отношении которых не установлено, ЧТО они подлежат обжалованию, могут быть обжалованы в апелляционном порядке не позднее чем через четырнадцать дней со дня их принятия. По результатам рассмотрения жалобы суд апелляционной инстанции не позднее чем через четырнадцать дней принимает постановление, которое является окончательным. Обжалование таких определений в апелляционной инстанции не является препятствием для совершения процессуальных действий по делу о банкротстве и основанием для приостановления их действия.
